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Dadas las circunstancias y los numerosos artículos y posts publicados en los últimos días sobre la Ley de Mercados Digitales (DMA), y el anuncio de Google sobre una prueba/experimento en las SERP de diez días para evaluar la DMA en Alemania, Bélgica y Estonia, me gustaría compartir mi opinión personal sobre la situación.
Me basaré en mi conocimiento del ecosistema de la distribución hotelera y de viajes, tras 25 años en este sector trabajando en diferentes puestos. Curiosamente, mi ocupación profesional se ha dividido en tres períodos diferentes, distribuidos de forma relativamente uniforme en el tiempo, entre los principales actores de los distintos segmentos:
- OTA: 8 años en Expedia
- Google: 7 años en el motor de búsqueda líder – enfocado en soluciones de viajes
- Hoteles: 7 años en hoteles/marketing y tecnología aplicada a hoteles en Iberostar H&R y Mirai
La experiencia adquirida a través de estos diferentes trabajos me ha proporcionado una perspectiva muy completa sobre el tema.
Introducción
La DMA es una ley compleja que pretende resolver un problema complejo.
Desde su creación, ha sido muy ambiciosa. Cualquier ley que pretenda cubrir un tema vasto, polifacético y complejo como los mercados digitales, con un planteamiento global, se enfrentará, por definición, a muchos desafíos.
Permíteme comenzar diciendo que, en mi humilde opinión, el reglamento de la DMA es necesario y positivo para el ecosistema digital. La dificultad radica en su interpretación y en encontrar el equilibrio correcto para todas las partes interesadas. En el contexto de este análisis, los principales implicados son:
- Los consumidores europeos (viajeros),
- Los hoteles (como anunciantes)
- Los intermediarios (OTA y otros operadores)
Si analizamos cómo ha evolucionado el sector del turismo en los últimos 50 años, podemos concluir que el área más dinámica de este complejo y siempre cambiante ecosistema es la distribución. Hace más de uno año, publicamos un post sobre la evolución del turismo y la importancia de la distribución dentro de esta industria.
Tradicionalmente, los intermediarios (turoperadores, OTA, bancos de camas y otras formas de intermediación) han desempeñado un papel clave en la distribución al controlar la demanda, esa era su principal propuesta de valor: el acceso al viajero.
Desde el cambio de siglo, hemos sido testigos de una revolución en la forma en que los viajeros y los proveedores de viajes/prestadores de servicios (hoteles, aerolíneas y rent-a-car, entre otros) han evolucionado en su forma de interactuar.
La mayoría de los proveedores de viajes han desarrollado su capacidad para comprender la demanda y atenderla directamente. Los viajeros han comprendido que la mejor oferta de productos, y la mejor experiencia de compra, se encuentran en los puntos de venta directa de los proveedores (web, contact center o redes sociales) cuando este cuenta con una estrategia B2C clara y niveles adecuados de inversión y orientación al cliente final, además de los presupuestos necesarios en tecnología y marketing.
La histórica sobredependencia de la comunidad de proveedores de viajes respecto a los intermediarios, se ha debido al hecho de que la mayoría de proveedores no consideraba las ventas B2C y el conocimiento del cliente como una competencia central. Por el contrario, los intermediarios hicieron de la comprensión y venta al viajero su principal competencia. Como consecuencia, algunas OTA como Expedia, Booking se han convertido en gigantes comerciales en el ecosistema turístico. Su poder fue financiado mediante las comisiones de los proveedores de viajes sobre la base del principio “pay-to-play”.
Algunos intermediarios, a través de un enfoque láser en la creación de oferta, una ejecución precisa, un magnífico uso de la tecnología y del marketing, además de una orientación al cliente y una gestión de la marca increíbles, han construido plataformas de distribución líderes a nivel mundial. Una de las más destacadas y exitosas en su campo es Booking.com. No hay discusión al respecto.
Solo prosperarán aquellos intermediarios que aporten valor añadido a través de una gestión honesta de los productos, operando con transparencia y equidad. Pero esto no siempre es así.
Volvamos al origen de la DMA
El principal objetivo de la DMA es conseguir que el mercado digital sea más justo y más competitivo. Este objetivo tan loable incluye la definición de “gatekeepers” (grandes plataformas digitales que ofrecen los llamados servicios básicos de plataforma) y define una normativa que complementa las leyes de competencia vigentes en la UE.
En un contexto como el del sector turístico, esta ley es especialmente relevante, ya que es mucho lo que está en juego: la cantidad de dinero derivada de una comisión es muy significativa, especialmente en condiciones de mercado muy fuertes en términos de demanda (ADR y número de viajeros).
El principal beneficiario de la aplicación de la DMA debería ser el consumidor europeo, pero hemos visto que, desde la aplicación de la DMA a la primera tanda de gatekeepers, el impacto en Google ha limitado la capacidad de elección de los consumidores europeos, debido a una reducción de la exposición de los sitios web de los hoteles frente a los intermediarios.
En Mirai hemos publicado diferentes posts sobre este tema (post del 23 de julio, post del 24 de mayo, post del 24 de junio, post del 24 de octubre).
¿Mi opinión sobre cuál es el principal factor subyacente?
Personalmente, creo que la principal fuerza impulsora detrás de esto es un “pulso” oculto entre proveedores e intermediarios.
Estos últimos, a pesar de haber aumentado sus negocios y su penetración en el sector, han visto una oportunidad clara y única derivada de la aplicación de la DMA:
- Intermediarios clave como Booking, Expedia, Airbnb, Amadeus, Sabre, Skyscanner o Travelport, se han agrupado en torno a iniciativas como EU-travel-tech para presionar activamente y reclamar lo que consideran su “territorio perdido” frente a Google.
- Google es una plataforma líder que ha desarrollado, a lo largo de décadas de inversión masiva e innovación, diferentes soluciones y subplataformas (Google Maps, Google Hotel Ads,…) que enriquecen la experiencia de búsqueda. Gracias a ello ha podido mantener una posición de liderazgo en el mercado de búsquedas. El usuario europeo, que es soberano y libre en sus elecciones, elige a Google como la solución ideal para la búsqueda (entre otros servicios).
- Esta elección del consumidor también se aplica a la búsqueda de soluciones de viaje (hoteles, aerolíneas, restaurantes y otros servicios relacionados con los viajes), un sector especialmente rico y complejo en términos de datos. No olvidemos que la misión de Google es organizar y hacer accesible la información del mundo.
- A través del tiempo y gracias al interés de los proveedores y los nuevos formatos de marketing y distribución impulsados por la tecnología, los actores del sector turístico han podido evolucionar y/o perfeccionar sus estrategias de ventas y marketing. En este contexto, los intermediarios han sido testigos de cómo su poder sobre el control del consumidor/usuario ha sido cuestionado por los proveedores.
En este contexto, los intermediarios, muy bien organizados en torno al despliegue de la DMA, están tratando de expulsar a actores como Google del embudo de viajes, influyendo en las autoridades europeas. Más allá del impacto directo sobre Google, los proveedores también se ven afectados directamente, ya que uno de sus principales medios de visibilidad está paralizado.
Un ejemplo claro de ello es el esfuerzo de los grupos de presión para eliminar fechas y/o precios de las soluciones verticales de viajes de Google, o el ataque directo a la interpretación de la DMA de Google (véase la carta a Ursula Von Der Leyen fechada la semana pasada y firmada por la EU travel tech).
Hay un claro efecto cascada, el desmantelamiento las soluciones verticales de Google la Comisión Europea no solo daña a Google, también a muchas industrias que operan bajo su paraguas de sus soluciones verticales.
Resulta especialmente preocupante que no hayamos visto un planteamiento coordinado desde el sector hotelero, que se encuentra especialmente atomizado en Europa. Esto es parte del problema: los intermediarios están bien organizados y coordinados bajo la dirección de plataformas no europeas. ¿A qué está esperando el sector hotelero?
Conclusión
En el contexto de la DMA, Google tiene que cumplir todos los aspectos de la ley, de eso no cabe duda. La cuestión principal es quién y cómo interpretará el cumplimiento de la DMA.
Google ha sido y es socio de muchas empresas y desempeña un papel clave en el sector turístico. Debe someterse a todas las leyes y regulaciones que fomenten un mejor ecosistema digital.
Del mismo modo, los intermediarios de viajes, especialmente los gatekeepers, deberán estar sujetos a un control y escrutinio exhaustivos por parte de la Comisión Europea a través de la DMA.
Hasta ahora, los intermediarios, a través de diferentes grupos de presión, han aprovechado la oportunidad derivada de la DMA para cambiar/modificar las reglas del juego a su favor.
La Comisión Europea deberá sopesar las implicaciones para todas las partes implicadas, manteniendo a los usuarios europeos y a las empresas europeas en el centro de sus objetivos.
Si la Comisión Europea no lo hace, las consecuencias serán catastróficas y generarán un mercado digital menos competitivo/menos justo en la Unión Europea. Justo lo contrario del objetivo original.
Es esencial actuar con determinación y rapidez, ya que los cambios derivados de la interpretación de la DMA pueden dar lugar a cambios reglamentarios sistemáticos que redefinirán las reglas del juego en la distribución de viajes en la UE.
La gráfica anterior muestra que la estrategia de pricing de buena parte de los hoteles vacacionales no ha seguido una evolución incremental, sino que han tenido que ajustar precios conforme la antelación de reserva disminuía, siguiendo por tanto, una estrategia de revenue inverso. De hecho, si calculamos la diferencia entre el ADR reservado con 3 meses de antelación y el ADR al que se reservaba durante el propio mes, los ajustes de tarifa “a última hora” van desde el -8% de junio al -6% de agosto.
Para ponderar mejor el efecto de este ajuste de ADR, es necesario conocer el peso de la venta de última hora. Como se aprecia en la gráfica siguiente, lo vendido durante el propio mes llega a alcanzar el 20%, es decir, 1 de cada 5 reservas, con la consecuente erosión del ADR en Libros de los hoteles.
Hoteles Urbanos
Conclusión
A continuación necesitarás un CRM (Customer Relationship Management) que te permita gestionar, de manera efectiva, toda la base de datos de miembros del club que nuestro motor genere. Además de 
Conclusión