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La desigual relación entre distribución y productor

La distribución siempre ha dominado la relación con el productor. Carrefour o El Corte Inglés y, más recientemente, Amazon, son lo que en el sector hotelero TUI, Hotelbeds y Booking.com. Mientras tanto, el dueño del producto, en nuestro caso el hotel, ve cada vez más reducido su margen y se encuentra sin saber qué hacer.

Las claves del éxito del distribuidor, aunque no son fáciles de replicar, son sencillas:

• Volumen o escala para diluir los costes fijos, así como ganar poder de negociación para rebajar el coste unitario.
• Gran inversión tecnológica.
• Presencia en los mejores escaparates (visibilidad), algo inalcanzable para el productor.
• Presión constante a sus productores para aumentar sus márgenes de distribución y garantizar el inventario.
• Maximizar el ingreso (revenue management del PVP, jugando con su propio margen) para lo cual es clave poder fijar el precio de venta final
• Férreo control de que ese producto no se vende en otro sitio a un menor precio (control de paridad) y reaccionar en caso de detectarlo.

Hoy en día, la mayoría de los productores dependen de la distribución para vender. Pero hay casos de éxito como Apple, Dell o Zara que nos demuestran lo contrario, aunque esto no es algo reservado sólo a grandes empresas y existen muchas pequeñas marcas que también lo han conseguido.

De la misma manera, hay muchas cadenas hoteleras que han conseguido reducir su dependencia de la intermediación así como cientos de hoteles independientes que están siguiendo el mismo camino. Han luchado y encontrado una relación con la distribución mucho más equilibrada y rentable para sus intereses.

En igualdad de condiciones siempre gana el grande

Hace años, la industria hotelera aceptó, en el mundo online, la estrategia de “paridad de inventario” y “paridad de precios”. Parecía razonable entonces y a muchos les sigue pareciendo válida todavía hoy. Mismas condiciones para todos y que venda el que mejor lo haga. ¿Qué ha ocurrido? Las grandes OTA y, en destinos vacacionales, los grandes bancos de camas (que venden mayoritariamente por internet) se hicieron con casi toda la tarta. ¿Qué pasó con los márgenes? ¿no iban los hoteles a ganar más dinero con la llegada de internet? ¿dónde queda la venta directa?

Los hoteles están siguiendo el mismo camino que siguió el pequeño comercio en su lucha contra la gran distribución. Y, como no podía ser de otra manera, están obteniendo los mismos resultados.

La zapatería de barrio que luchaba contra El Corte Inglés

Un famoso productor de zapatos tiene su tienda en el centro de la ciudad. Sólo hace 50 unidades al día y los vende a 100€ el par. Con el fin de vender más unidades, llegó a un acuerdo con El Corte Inglés y los distribuye allí por los mismos 100€. Tras varios años, se da cuenta que la inmensa mayoría de sus ventas vienen por El Corte Inglés y apenas vende en su tienda, donde antes tenía un relativo éxito. Esto le está haciendo ganar cada vez menos dinero, ya que la comisión que tiene que pagar es muy alta.

Tras analizar las causas, se da cuenta de lo que está ocurriendo:

• Es una sola tienda contra muchas, además, en la mejores calles de la ciudad.
• Abre 5 días a la semana y 10 horas al día contra 7 días y 24 horas.
• Habla 2 idiomas con suerte contra 20.
• Permite cambios de producto contra devolver el dinero.
• Sólo acepta pago en el momento contra ofrecer financiación.
• Acepta Visa y Mastercard contra aceptar 12 tarjetas de crédito diferentes
• No hace nada para dar a conocer su tienda contra anuncios en televisión, catálogos y vallas publicitarias.

Decide ponerse manos a la obra: refuerza las horas que abre para acceder a más clientes, contrata anuncios por toda la ciudad, contrata personal trilingüe, llega a un acuerdo con el banco para aceptar Amex y UnionPay —que le traerán muchos chinos—, y, por último, potencia su presencia en redes sociales —donde, según le dicen, hay muchos clientes buscando—.

Los resultados mejoran, si bien no como esperaba. En cambio lo que sí ha crecido, y mucho, son los costes. De hecho, si hace números, su coste de venta directa se ha disparado tanto que está realmente alarmado y ciertamente paralizado. Se da cuenta de que está compitiendo con El Corte Inglés donde ellos son muy superiores (tecnología y capacidad de inversión),  y que ahí realmente no tiene nada que hacer.

Tras varios años así se siente frustrado y está pensando en tirar la toalla.

¿Y si abordamos el problema en su base? El inventario

Cansado de pelear una batalla que no es la suya, el dueño decide cuestionar un mantra que hasta la fecha era tabú: la paridad de inventario y precio.

Decide entonces subir el precio de sus afamados zapatos a 115€ en El Corte Inglés, obligando al cliente a tomar una decisión que antes era muy fácil: hacer el esfuerzo de ir a comprar a la tienda, con la incomodidad que esto supone, o pagar más en El Corte Inglés para mantener su comodidad. Se sorprende de ver cómo de un día a otro sus ventas se disparan en la tienda.

Muchos clientes se acercan allí en busca de ese ahorro pero, sobre todo, las ventas por su web se disparan. Se da cuenta que mucha de la venta la hacía El Corte Inglés por internet, ¡él apenas captaba nada!

Crecido, da un paso más allá. Sabe que en fechas como Navidad o rebajas siempre vende toda su capacidad de producción sin problema. Es cuando menos necesita a El Corte Inglés. Tiene dos opciones:

• Subir el precio a El Corte Inglés, como mínimo hasta el punto en que al productor le sale igual de rentable que venderlo directamente.
• Vender en exclusiva en su tienda, a pesar de que para lograrlo tiene que invertir en publicidad para darse a conocer.

Así acaba encontrando la fórmula y gana mucho más dinero. Se da cuenta de que muchos clientes siguen yendo a El Corte Inglés y no compran sus zapatos —ya sea porque están más caros o porque sencillamente no están—, pero, como son fechas de muy alta demanda, no le preocupa porque vende toda su producción igualmente.

La mejor estrategia para competir con las OTA pasa por gestionar correctamente el inventario

Como no podía ser de otra manera, la zapatería es el hotel y El Corte Inglés el aplastante dominio de las OTA. Al igual que la zapatería, los hoteles no tienen opción alguna de competir con las OTA en inversión, tecnología, visibilidad e incluso marca. Mantener el pulso en SEO, SEM, metabuscadores, mejoras web, idiomas, widgets comparadores de precios, marketing programático, etc. es una quimera que además de un gran desembolso, genera frustración y pérdida de rentabilidad.

Los hoteles deben entender qué sólo hay una cosa que ellos tienen

y la distribución no: las habitaciones.

Dicho de otra manera, sin tus habitaciones, la distribución no puede hacer nada incluso disponiendo de todo el dinero del mundo. El no disponer de inventario sino depender de los hoteles es el talón de Aquiles de la distribución.

Hoy en día, ni siquiera la batalla está en el precio como sí estaba hace años. Muchos hoteles reconocen que la última habitación la venden las OTA incluso más cara que en su propia web. Los hoteles que trabajan con touroperación saben que este año el precio no importa tanto y lo único que buscan es asegurarse las camas. Muy a nuestro pesar, las grandes OTA como Booking.com y Expedia están vendiendo a pesar de no tener el mejor precio y lo peor es que esto va a más. Si seguimos así, ¿dónde estaremos en 5 años?

El gran deber de los hoteles es adquirir el know-how que les permita rentabilizar al máximo su bien más preciado y lo único que les diferencia de la distribución: sus habitaciones. Deben decidir en dónde y a qué precio venden estas habitaciones en cada uno de los canales, enterrando de una vez por todas el mantra de la “paridad de inventario y de precio”.

Los enemigos para romper la paridad de inventario

Para lograr acabar con la paridad de inventario, los hoteles necesitan superar unas trabas que no siempre son tan evidentes:

• Tecnología. Hay un claro déficit funcional en los channel managers que hace imposible la óptima gestión del inventario. Debes elegir un channel que te permita segmentar tu inventario y gestionarlo de manera diferente en cada canal y en función de reglas de negocio. Debes desterrar la habitual configuración de muchos channel managers de “pool compartido two-way”, ya que beneficia a los canales con mayor antelación (touroperación, bancos de camas y OTA, por este orden). Un ejemplo de una acción a configurar en un channel sería esta: cerrar Hotelbeds, subir 8% a Expedia y 4% a Booking.com y añadir 3 noches de estancia mínima a una fecha concreta cuando la ocupación llegue al 60% y la antelación sea superior a 30 días.

• Conocimiento sobre canales y sus antelaciones. Es clave anticiparte a aquellos canales menos rentables que venden con gran antelación, ya que te están consumiendo habitaciones que luego echarás de menos. Para eso necesitas apoyarte en tu PMS para entender bien qué canales te venden qué meses, con qué antelación y qué rentabilidad te dejan. Sin esta información no puedes ni tan siquiera empezar a tomar decisiones.

• Desterrar el famoso “colchón”. Si una fecha es caliente, la has llenado en los últimos 10 años e incluso has afirmado que podrías haber llenado dos veces el hotel, no tengas miedo a seleccionar los canales con los que quieres llenar esa fecha desde el primer día —e incluso nunca llegar a abrir los menos rentables y opacos que no te aseguran control  del PVP, normalmente los bancos de camas—. Si esperas a tener el tradicional “colchón” acabarás echando en falta esas habitaciones cuando llegue el momento de mayor precio de venta.

• Salir de la zona de confort. Tomar decisiones difíciles no es sencillo. Implica determinación y entender que la intermediación no te lo pondrá fácil (miedos, amenazas, tensar relaciones). Encontrar ese nuevo equilibrio que hará que tu rentabilidad se dispare no será sencillo pero es la única opción que tienes si quieres recuperar el control de tu distribución.

• Incentivos no alineados. Si quien tiene que liderar este cambio de modelo de distribución con el fin de aumentar la rentabilidad (revpar neto) de tu hotel no tiene un incentivo claro y común, no funcionará. Dicho de otra manera, si tu director o revenue manager no gana más con todo este trabajo que tiene que hacer, acabará no haciéndolo y volviendo a la zona de confort. Total, ¿para qué trabajar el doble si yo gano lo mismo?

• Romper contratos. Muchos contratos con distribuidores tienen cláusulas de paridad de precios e inventario que, aunque están prohibidas en media Europa, siguen en vigor en España (¿somos los más tontos?). Del mismo modo que la intermediación no respeta los contratos (por ejemplo los famosos, por hipócritas, “precios vinculantes” de la afiliación y bancos de camas), te tocará a ti saltarte selectivamente muchos contratos con el fin de reordenar nuevamente tu distribución.

Conclusión

Si competimos con la distribución donde ellos son muy superiores, estamos abocados al fracaso. Las ingentes cantidades de dinero que los hoteles dedican a SEO, SEM (de marca o genéricas) o metabuscadores sólo confirma que el foco sigue estando equivocado. Por ahora pocos hoteles han entendido que la mejor estrategia es la gestión del inventario —ya que es más efectiva y requiere menos inversión, aunque también capacidad de análisis, conocimiento de cómo funciona la distribución y diplomacia para reencontrar el equilibrio en las relaciones— o, como alternativa, el ajuste de precio para que cada canal asuma sus diferentes costes de distribución, aunque esto es tema para otro post.

David no necesitó un ejército para tumbar a Goliat. Al igual que él tenía una honda, tú tienes tu preciado inventario. Es una lucha desigual pero está en tu mano lucharla inteligentemente.