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¿Te pondrías a dieta a ciegas, sin conocer ni controlar tu peso, sin báscula? ¿Entonces por qué, como profesional, quieres potenciar tu venta directa sin saber su coste?
Pocas cuestiones básicas de comercialización hotelera siguen rodeadas de mayor desconocimiento y se prestan tanto a manipulaciones. Oímos hoteleros afirmar “No me cuesta nada”, informes financiados por OTA concluyendo que soportan los mismos altos costes que los intermediados y otros declarando que nadie sabe el coste.
La mayoría de hoteleros independientes no sabrían responder con su dato. Conocerlo justificará y te permitirá cuantificar las acciones de potenciación de la venta directa a costa de otros canales, que podrás acompañar con la previsión de ahorro que suponen.
Hablemos de coste, en concreto de su porcentaje y específicamente el de la venta directa online: no incluyendo la offline (teléfono, call center…). Ni mucho menos el coste supone la única variable a controlar. Centrarnos en él ahora no significa despreciar otros esenciales y complementarios, como el precio medio.
En este artículo recopilamos todo lo que hay que saber para arrojar luz sobre el tema. En esta primera parte analizamos por qué deberías conocerlo, por qué resulta tan complicado y, sobretodo, cómo calcularlo. En la segunda hablaremos sobre la cifra adecuada, cómo reducir costes pero también cómo identificar y aumentar inversiones necesarias.
Antes de lanzarte al cálculo considera estos cuatro puntos:
1. Buscamos un porcentaje
Los intermediarios de modelo agency soportan un coste cristalino: su porcentaje de comisión, que se conoce incluso antes de recibir la primera reserva. No necesitamos obtener el importe en euros de su comisión pagada cada mes, ni su producción en reservas generadas. No afecta el periodo que queremos medir: futuro o pasado, largo o corto. El porcentaje típico ronda el 16%-25%.
Para poder comparar, en la venta directa querríamos llegar al mismo tipo de dato: el porcentaje de coste, GASTOS dividido INGRESOS. ¿Sencillo? Sí, pero aparecen varias complicaciones por el camino, que explican el misterio que envuelve al dato y que debes conocer antes de obtener tu cifra de coste.
2. Costes fijos: asígnales un periodo de amortización
La venta directa suele requerir inversiones fijas: recurrentes o pagadas de una vez, que se amortizan a lo largo de un periodo de tiempo. También los intermediarios, en sus finanzas internas, soportan ese tipo de gastos pero lo traducen al hotel en un sencillo coste porcentual o de fee por reserva. Para la venta directa nadie efectuará el cálculo en nombre del hotel.
En la lista de gastos no deberás anotar el importe total del gasto sino el que corresponde al periodo que quieres analizar.
3. Excluye los costes de branding o reparte entre varios canales
Existe una difusa línea divisoria entre promover el hotel (branding) y promover la venta directa del hotel. A menudo una misma inversión cubre ambos objetivos así que debemos separar el coste total para ignorar la parte de branding.
- Branding: la que va destinada a la promoción general del hotel/cadena respecto a la competencia
- Venta directa correspondería solo a aquella que específicamente dirige a la reserva en los medios del hotel/cadena: la que se realiza en el sitio web oficial o app.
La frontera puede resultar confusa. En caso de duda, responder a estas dos cuestiones aclara la distinción de inmediato:
Pregunta 1: ¿Beneficia a todos los canales de venta del hotel?
En ese caso se trata de branding. Si beneficia a algunos canales pero no todos, deberíamos repercutirlo solo a esos canales y repartirlo entre ellos
Pregunta 2: ¿Si el hotel/cadena no contara con venta directa, realizaría igualmente esa inversión? ¿la efectuaría, pero en menor medida?
La respuesta nos dirá en qué proporción debemos asignarlo a venta directa
Aplicar las preguntas a cada una de las partidas de gasto devuelve que la mayoría de ellas deben ser limpiadas de branding. Ejemplos de gastos que probablemente contengan ambos componentes:
- Sitio web del hotel, y por tanto SEO: Solo en parte atribuibles a venta directa porque cumple funciones más allá: imagen, servicio al cliente, información general del hotel (spa, restaurante, salas de reuniones…)
- Programa de fidelización: En proporción a si clientes de canales no directos también pueden participar
- SEM: No debería imputarse 100% si el contenido se extiende más allá de dirigir a la venta directa, por ejemplo campañas genéricas de Adwords
- Call Center, departamentos de reservas, chatbot… : Atienden múltiples canales pero quizás los clientes directos le consumen más recursos. Debería repartirse también con la venta directa offline si, por ejemplo, gestionan reservas telefónicas.
- Ventaja Plus de Tripadvisor (Perfil Plus), Trivago Manager Pro… Permite la promoción de la URL del hotel pero ofrece otras ventajas generales sin relación con la venta directa
- La app de una cadena: Cumple una función más allá: check-in online, servicio al cliente…
- Publicidad, redes sociales, email marketing… Con toda seguridad incluyen un componente branding.
En cambio existen gastos claramente causados por la venta directa, atribuibles al 100%: tecnología de reservas (motor), inversiones CPC-CPA en metabuscadores, servicios de apoyo (Triptease, Flip.to, etc) o, por ejemplo, el coste operativo de un departamento de Precio Mínimo Garantizado en una cadena de hoteles.
Por otro lado, ignora gastos comunes atribuibles a todos los canales por igual (channel manager, PMS, etc)
Por si alguien se lo plantea: No, los intermediarios por lo general no invierten también en branding del hotel
¿Deberíamos realizar el mismo ejercicio de limpieza de sus comisiones para obtener su verdadero coste de intermediación? ¿Se justifica el argumento?
No por una razón: Los intermediarios, en especial las grandes OTA, no promueven solo a nuestro establecimiento: también a nuestra competencia. Promocionar a todos equivale a no promocionar ninguno. El coste intermediado, sufragado por el hotel, más bien va dirigido a dar publicidad y fortalecer al propio intermediario.
Nos lo replantearemos el día que, por ejemplo en una búsqueda por nuestro destino, el intermediario ofrezca nuestro hotel y no nuestra competencia.
4. Por el lado de ingresos, ¿computamos importes reservados (pick-up) o estancias?
Dado un período específico, los ingresos pueden considerarse de dos maneras:
- De reservas realizadas: El importe de aquellas reservas recibidas dentro ese periodo, ignorando las fechas de estancia
- De estancias: Los ingresos de los clientes que se alojaron en el hotel en ese periodo, independientemente de cuándo se hubiera realizado la reserva
El primero, ingresos de las reservas realizadas, parece mejor dato por su mayor trazabilidad: la consecuencia de nuestras inversiones se refleja antes y de manera más directa en forma de nuevas reservas. Si esperáramos a la fecha en que se alojen, aumentaría la distancia y la desvinculación entre la acción y la medición del resultado.
Ahora bien, las reservas realizadas conllevan un inconveniente: debemos restarle las cancelaciones …que puede que todavía no se hayan producido en su totalidad si se trata de un periodo reciente, en cuyo caso debemos aplicarle una estimación que reste esas anulaciones probables.
Manos a la obra: calcula tu coste en cuatro sencillos pasos con esta plantilla
Ya puedes preparar tu cálculo. No olvides ningún coste. Los intermediarios acusan con razón a los hoteleros de olvidar los variados gastos relacionados con la venta directa. Estos tienden a considerar solo la plataforma de ventas, la que realiza la transacción, la tecnología de reservas.
Las partidas a considerar incluyen conceptos diversos pero cualquier hotelero la puede listar sin problema dado que las ha contratado y pagado. Deberia incluir también gastos de personal. Como mucho requerirá comunicación entre departamentos (marketing, administración…) o entre nivel cadena-central y nivel hotel. Si no cuentas con alguna de las cifras, quizás sufras un problema operativo o de comunicación interdepartamental: empieza por resolverlo.
Aquí doce partidas de gasto típicas:
- Sitio web del hotel/cadena: Diseño, contenidos, textos, traducciones, fotos, hosting…
- Una app del hotel/cadena
- Tecnología (motor) de reservas
- Tecnologías de apoyo/potenciación (Triptease, Flip.to, etc)
- SEO
- SEM (CPC, afiliación, display, prospecting…)
- Email marketing
- Inversión en CPC-CPA de metabuscadores
- Ventaja Plus (Perfil Plus de Tripadvisor) o Trivago Manager Pro
- Call center y departamentos de reservas, chatbot
- Programa de fidelización
- Cualquier otra inversión que apunte al objetivo de venta directa más que otros canales
Sigue estos cuatro pasos;
- Decide el periodo que quieres analizar.
- Imputa ingresos de venta directa de ese periodo.
- Imputa el importe de cada gasto:
- Si es porcentual, calcula el importe aplicando el porcentaje a los ingresos
- Si es fijo, asígnale una amortización e imputa solo la parte que corresponda al periodo a analizar
- Asigna qué porcentaje corresponde a venta directa (no branding)
Asegúrate de no mezclar cantidades con y sin impuestos.
Crea una copia de esta hoja de cálculo en Google Drive y ¡adelante con la operación!
Un paso más: distinguir coste de adquisición respecto a coste de retención
Podemos conseguir la diferenciación, pero va a requerir algo más de esfuerzo en la clasificación de nuestros datos. Tanto ingresos como gastos deberían etiquetarse como adquisición / retención, o ambos.
Por el lado de costes:
- Como adquisición incluiríamos: SEO/SEM de acciones o campañas destinadas a captar nuevos clientes
- Como retención, los destinados a programas de fidelización
- El resto de partidas comunes tendría que repartirse entre ambos en proporción a sus ingresos
Por el lado de ingresos: Deberíamos separar el importe de clientes fieles respecto al de no fieles (adquisición): podemos identificar a los fieles si contamos con un sistema de registro-identificación en nuestro sistema de reservas, o bien por el uso de un código de fidelidad o bien por que el PMS o CRM nos los diga.
Esa distinción nos abre la puerta a usar el coste para definir acciones, de lo que hablaremos en la segunda parte. ¿Qué coste deberíamos buscar? ¿Por qué tantos hoteles invierten demasiado poco? ¿Cómo podemos reducir costes innecesarios? ¿El coste óptimo es un objetivo en si mismo? …Empezará a ponerse muy interesante.
La gestión de cobros y devoluciones es un gran quebradero de cabeza para la inmensa mayoría de los hoteles. Exige cada vez más tiempo, genera costes directos, es fuente de incidencias y reclamaciones de clientes y la devolución de cargos por parte de éstos resulta altamente frustrante.
También el de Booking Holdings con sus marcas Booking.com, Priceline, Agoda y Kayak. Su estrategia es ocupar el mayor espacio posible con sus diferentes marcas, con la esperanza de que el usuario acabe haciendo clic en cualquiera de ellas, “enterrando” y disminuyendo la visibilidad de las entradas de la competencia, entre las que está tu canal directo. 
