¿Es su ranking de reputación diferente al de Booking.com (basado en clientes auténticos)? Los hemos comparado y la conclusión es que ambos son bastantes parecidos.

Los hoteleros con mejor reputación tienen pánico a una opinión negativa. Además dudan de la veracidad de mucho de lo que se publica en Tripadvisor. Periódicamente exigen más control, como la campaña reciente para que se solicite a cada opinión comprobante de la estancia .

Todos hemos oído ejemplos de falsedades, más o menos evidentes, descaradas e impunes. Que existen no se pone en duda y, cuando un hotel se ve afectado, la reacción habitual y comprensible es poner el grito en el cielo. También se puede dar la manipulación contraria: falsas opiniones positivas escritas por el propio establecimiento para influir al alza. Tripadvisor tiene trabajo para investigar las manipulaciones. Dicen contar con un enorme departamento encargado. Sea suficiente o  no, probablemente no vayan a cambiar la esencia de un sistema abierto a cualquier usuario y es un debate que se nos escapa.

La pregunta interesante que nos hacemos es más específica: ¿Hasta qué punto esas opiniones falsas afectan a la reputación general del hotel y concretamente a su posición en el ranking de Tripadvisor?

 La comprobación

Si el argumento para desconfiar de Tripadvisor es que no-clientes pueden infiltrarse, entonces otro sistema que solo trabaje con clientes reales debería reflejar resultados diferentes. Esa otra plataforma “fiable” podría ser Booking.com, que además cuenta con un volumen inmenso, comparable al de Tripadvisor.

Ojo, no hablamos del orden por defecto de Booking.com, llamado “Recomendados”. Ese orden tiene en cuenta muchos otros factores. Hablamos del criterio exclusivamente por valoración de clientes: “Puntuación”:

 Hemos limitado la comparación a Barcelona y Madrid, a la parte alta de la tabla -los 15 mejor valorados- y a hoteles, excluyendo otro tipo de establecimientos.

Como es normal, no hay que esperar concordancias exactas. Los algoritmos de uno y otro sistema son diferentes. Cabría encontrar variaciones menores debidas a, por ejemplo:

• Hoteles con más clientela norteamericana podrían tener más opiniones en Tripadvisor que en Booking.com
• Hoteles que “animan” a clientes a escribir en una u otra plataforma

Además, en el caso de Tripadvisor hemos usado la posición en el ranking pero en el caso de Booking.com, la nota (con lo que varios hoteles coinciden con la misma)

Salvando esas distancias, y con la prudencia debida para interpretar resultados, esta es la tabla:

• 12 de los 15 mejores hoteles de Barcelona en Tripadvisor están también en algún lugar entre los 15 mejores en Booking.com.
• Los tres primeros incluso coinciden completamente.
• Hoteles bastante mejor valorados en Tripadvisor: Abac Barcelona y, sobretodo, el K+K Picasso
• Hoteles bastante peor valorados en Tripadvisor: Neri y Catalonia Catedral

  

• 11 de los 15 mejores hoteles de Madrid en Tripadvisor están también en algún lugar entre los 15 mejores en Booking.com.
• Parece haber algo más de discrepancias generales en cuanto a posiciones exactas
• Hoteles bastante mejor valorados en Tripadvisor: NH Abascal, Westin Palace e Intercontinental Madrid
• Hoteles bastante peor valorados en Tripadvisor: Splendom Suites, Jardín de Recoletos, Luxury Suites y Francisco I

En Tripadvisor hay 510 hoteles en Barcelona y 452 hoteles en Madrid. En Booking.com unos 380 y 290. Que los 15 primeros en general coincidan dice bastante a favor de la fiabilidad de Tripadvisor.

Esta es solo una comparación limitada, pero de ella podríamos derivar que, aceptando la existencia de casos injustos, habría que relativizar su incidencia. Que se cuelen manipulaciones puntuales no debería poner en duda la fiabilidad del sistema en su conjunto. Cuando hablamos de millones de datos, las trampas se diluyen. Al fin y al cabo esa es la esencia del Big Data.

Terremoto legal para los hoteles  en Francia: Ninguna OTA les podrá impedir mejores precios en la web del hotel… y parece que algunos mueven ficha. La partida se pone interesante. Un vistazo a Trivago estos días da algunas pistas.

Las sentencias judiciales recientes obligaron a Booking.com a adaptarse, renunciando a la paridad de precio con el resto de OTA. Ahora, el proyecto de ley adoptado el pasado 10 de Julio  2015 por la Asamblea Nacional de Francia, denominada Loi Macron, va un paso más allá y prohíbe cualquier cláusula de paridad.

Como ha pasado anteriormente, es probable que el cambio en un país europeo se acabe extendiendo pronto al resto.

¿Se atreverán los hoteles a aprovechar la nueva libertad? Se podría esperar una adaptación de precios según las comisiones de cada canal, aumentando a todo aquel que tenga un nivel de comisión superior. Pero, por otra parte, el miedo de los hoteleros  por  verse desposicionados por  los famosos algoritmos de cada OTA, o en el peor de los casos, ver su relación comercial comprometida, podría limitar el cambio real de estrategia de pricing.

Los hoteleros franceses, de momento, parecen haber reaccionado con valentía admirable. Están disfrutando de la nueva ley, que, por ejemplo en Trivago, les está permitiendo destacar como “Top Deal”, y conseguir así mayor visibilidad, mayor tráfico, y a su vez, mejores conversiones por su mejor precio, haciendo que sus inversiones alcancen niveles de ROI más que aceptables.

Todos somos conocedores de los altos costes de integración con los meta-buscadores, la mayoría de  ellos trabajando con un modelo de CPC (cost per click), que alcanza fácilmente niveles de 20% de coste sobre ingresos si no se aplica una estrategia de precios favoreciendo el canal propio, y si no se controla el PVP de los canales afiliados que se alimentan de bancos de camas.

En el país vecino,  las reglas del juego ya están cambiando de forma drástica. Y solo con hacer una búsqueda en Paris en Trivago, ya podemos ver las consecuencias de la nueva Ley Macron:

En unos años, el panorama ha cambiado. Primero por el auge de los comparadores, segundo al abrir la presencia en ellos a las webs de los hotels y, ahora, con la vía libre a que, además, ofrezcan mejor precio.

Mientras, en España, un 32 % de los hoteles (8/25) de la primera página en una búsqueda en el destino Madrid tienen un mejor precio en web propia respecto al resto de canales (aunque todos ellos pertenecientes a la misma cadena española, y sin ningún hotel independiente). El panorama no está tan claro y sigue habiendo fuerte dominio de las OTA:

Todavía faltan capítulos. Las preguntas son muchas en estos instantes:

–          ¿Se confirmará el fin de la paridad en el resto de Europa?

–          ¿Cómo reaccionará Booking.com? ¿Substituirá las cláusulas de paridad de los contratos por un endurecimiento de su algoritmo en unas de sus siete “C” (la de Competitive Rates)

–          ¿Mantendrán el pulso los hoteleros?

–          ¿Seguirán las OTAS invirtiendo gran parte de su presupuesto en metabuscadores , sabiendo que al no tener el mejor precio, tendrán grandes dificultades en conseguir conversiones  y ROI  aceptables?

–          ¿Está en peligro el modelo metabuscador, sabiendo que las OTAS son quienes más invierten en ese canal y, si el hotel tiene mejor precio, acabarán renunciando a invertir si el hotel no les garantiza el mejor precio/oferta?

El objetivo de fondo de los legisladores y de las sentencias judiciales es favorecer la libre competencia y el beneficio del consumidor.  Durante los últimos años, los costes de distribución han engordado de la mano de OTA que se llevan 20-30% de lo que se paga en un hotel. En el fondo, el perjudicado ha sido el viajero final, que es quien financia todo en su origen y que acaba recibiendo menos servicios por el mismo precio que pagaba antes.

Ahora, sin el corsé de la paridad, los michelines de algunos podrían salir a la luz.

 

France bans all hotel rate parity clauses by law

Booking.com alarmed by France’s new hotel rate parity plans

 

Mediante el RevPar estamos valorando exclusivamente la línea de ingresos sin saber realmente si un hotel gana o no dinero. Pero es necesario considerar los costes de distribución por canal para llegar al número que nos dirá qué rentabilidad obtiene un hotel por cada habitación disponible: el RevPar neto o GOPPar o Gross operating profit per available room.

El GOPPar, a diferencia del RevPar, nos permitirá eficazmente comparar hoteles entre sí de manera correcta e independientemente de la estrategia de distribución que tenga cada uno.

Qué ingresos y qué costes considerar para el cálculo del GOPPar

El GOP es un indicador global de la rentabilidad del hotel por lo que considera todos los ingresos y casi la totalidad de los gastos. Nuestro objetivo es encontrar un indicador de la rentabilidad de la política de distribución del hotel. Por tanto nos centraremos tanto en ingresos como en costes relacionados exclusivamente con la actividad comercial.

• Ingresos: De alojamiento y, si aplica porque es más adecuado para tu hotel, también régimen y paquetes añadidos. No meteremos ingresos de servicios como bar, restaurante, spa, etc.

• Costes: Todos los relacionados con cada canal de venta. Principalmente comisiones pero también cuotas fijas de ciertos canales, marketing fees y rappeles sobre ventas. No incluiremos para nuestro cálculo hipoteca, alquiler, salarios ni otros costes fijos.

Siguiendo con el ejemplo que vimos en el artículo sobre RevPar, compararemos de nuevo nuestros tres hoteles analizando qué hotel gana más dinero.

• Hotel A: 100% de peso en tarifas netas.
• Hotel B: poco más de 50% de peso en tarifas netas. El otro 50% brutas (PVP)
• Hotel C: algo menos del 10% de peso en tarifas netas. El resto brutas (PVP)

El hotel C, que era “el más listo de la clase” a nivel de precio medio y RevPar, resulta que gana algo más que el hotel A pero exactamente igual que el hotel B.

La razón de este “vuelco” no es otra que el coste de distribución –principalmente, en forma de comisión–, mucho mayor en el hotel C que en el hotel A y B. Este coste de distribución se tiende a ignorar en el cálculo del RevPar. Aún así al Hotel C le siguen saliendo mejor los números pero ni mucho menos con la diferencia de la que estaba tan orgulloso. Aquí los nuevos cálculos incluyendo los costes por canal:

Por tanto, es perfectamente posible que un hotel año tras año crezca en “precio medio” y ocupación pero gane menos dinero. Necesitamos considerar los costes de distribución para realmente saber si el hotel gana más o menos dinero. Necesitamos hablar más de GOPPar y menos de RevPar.

La complejidad de calcular el GOPPar

Lamentablemente, calcular el GOPPar tiene sus complicaciones:

• Falta de herramientas. Los PMS no suelen estar preparados para insertar -para luego poder analizar- los costes de distribución por canal. Por tanto el hotel suele acabar creándose él mismo una solución basándose en modelos Excel difícil de mantener.

• Mentalidad de costes realista.  Está muy extendido que Booking.com cuesta 15% ó 17% si eres preferente. El coste real es 16,5% y 18,7% respectivamente, ya que Booking.com o Expedia comisionan sobre tu PVP y no sobre tu base imponible (como uno esperaría). Es probable por otro lado que alguna fecha sobrecomisiones, participes en su programa “Genius” o en ofertas flash. Por nuestra experiencia la realidad es que para muchos hoteles el coste de Booking.com se acerca al 20% ó incluso lo supera. Si dices “Booking me cuesta 15%” te estás auto-engañando. Nuestro consejo: ve factura a factura y calcula el coste real de Booking.com, de Expedia y de cada uno de tus canales.

• Costes fijos. Hay canales como Hotusa o Keytel con costes fijos mensuales que también hay que contabilizar, ya que están ligados a la venta. Por tanto, a la comisión de Hotusa le deberás sumar el prorrateo de su coste fijo dividido entre las ventas (lo cual en muchos hoteles lleva el coste de este canal al 25% ó incluso el 30%).

• Rappel sobre ventas. Si al final de año te han pasado una factura en concepto “rappel sobre ventas” también debes contabilizarlo prorrateándolo correctamente. Hotelbeds suele tener este rappel, lo que de nuevo puede incrementar en varios puntos de comisión el coste real de este canal.

• Servicios. Muchas tarifas incluyen extras o servicios adicionales que rara vez se computan como coste: accesos a spa, ramo de flores o botella de vino…. La realidad es que si vendes paquetes con estos servicios deberías contabilizarlo como costes adicionales.

(Post relacionado: Cómo calcular el coste real de cada canal de venta)

Para aquellos que no tienen ninguna herramienta o plantilla para calcular el GOPPar, en Mirai hemos preparado un fichero excel que esperamos sirva de ayuda para analizar la rentabilidad por canal de un hotel así como su channel mix. Aquí puedes descargarlo.

Una vez rellenado con la información de vuestro hotel tanto de producciones como de costes os dará una foto clara de la rentabilidad de cada canal, así como vuestro GOPPar.

¿Podría el sector sustituir el uso de RevPar por GOPPar?

Sería lo ideal pero, dadas las complejidades en el cálculo, es altamente improbable.

Las asociaciones de hoteles deberían empujar en esta dirección concienciando a los hoteles sobre la importancia del análisis realista de costes y ayudando a facilitar los cálculos.

En cualquier caso, GOPPar no es un sustituto del RevPar sino un complemento. Cada uno nos proporciona información diferente, en ambos casos de gran utilidad.

¿Cómo mejorar mi GOPPar?

Llegamos a la pregunta del millón. Haremos un breve avance de lo que podría dar para escribir hojas y hojas:

• La respuesta fácil (de decir):  aumentar ocupación y/o aumentar precio medio, pero ojo, SIN disparar los costes de distribución.
• Reducir costes de intermediación. Ir canal a canal optimizando costes (importante que sea sin reducir los ingresos, claro).
• Optimización del channel mix. No la gran desconocida pero sí la gran olvidada. Muchos hoteles trabajan de manera regular y por inercia con multitud de canales que realmente le sobran. La afirmación de “este canal me vende; no puedo prescindir de él” ya no es cierta y debemos cuestionar todos los canales, entender lo que aporta cada uno, a qué demanda ataca (cautiva, compartida con otros canales, etc.), si respeta o no mi precio PVP, en qué temporada hace el grueso de sus ventas, etc. Debemos, por tanto, ir más allá de un análisis puramente financiero de cada canal y valorar otros criterios. Sólo así tendremos una foto completa de nuestra distribución y estaremos en disposición de optimizar el channel mix.

La venta directa, como otro canal más del hotel que normalmente tiene el precio medio neto más alto, juega un papel importante en la optimización del channel mix, pero no es ni mucho menos el único punto ni el mantra que todo lo puede. Es un canal estratégico y rentable pero en el fondo sólo un canal más.

Hablaremos más sobre cómo mejorar el GOPPar en futuros posts.

Los hoteleros (más urbanos que vacacionales), la prensa especializada y el sector en general parecen haber encontrado en el RevPar (revenue per available room) la variable adecuada para medir la salud de los hoteles. De hecho, las distintas asociaciones hoteleras e instituciones públicas analizan mes a mes el RevPar para medir la evolución interanual así como facilitar la comparación entre hoteles.

El RevPar y su evolución son un buen indicador para:

• Comparar hoteles de diferente tamaño, tipología e incluso destino.
• Medir la aceptación de cada hotel en el mercado a un precio concreto (es decir, “lo bien o mal” que se vende un hotel)
• Conocer la “salud“ tanto de un hotel como de un destino en concreto.
• Facilitar el trabajo del revenue manager.
• Y, como mayor valor desde nuestro punto de vista, poder comparar interanualmente con uno mismo: “voy mejor o peor que el año pasado”.

Hay varias formas de calcular el RevPar. Elegimos la que creemos es más sencilla:

Revpar = (% ocupación) x (precio pedio)

Este cálculo, a priori sencillo, se presta a mucha confusión:

• Impuestos: El cálculo se debe hacer quitando los impuestos (IVA/IGIC/tasas locales).

• Regímenes: Mucha venta se produce en alojamiento y desayuno, media pensión o cualquier otro régimen. En destinos vacacionales los regímenes pueden alcanzar hasta el 40% del total. ¿Para el RevPar debo contabilizar “sólo habitación” o todo junto? En teoría sólo habitación pero hay mucho debate, con razón:

• • • ¿ Vale para un hotel vacacional una variable que mide “sólo habitación”?
    • Las tarifas FIT suelen ser netas pero incluyen desayuno: ¿debería descontar el desayuno de la neta? De hacerlo, ¿qué precio se descontaría?

• Paquetes: ¿Qué ocurre cuando vendo una tarifa paquetizada con un valor añadido o servicio extra? Habría que cuantificar el importe de este paquete y restarlo al total, algo que no es sencillo y que da lugar a errores.

• Mezcla de tarifas brutas (PVP comisionable) y netas: El error más habitual. Es como mezclar peras con manzanas. Obtenemos un precio “semineto” y, por consiguiente, un RevPar semineto también.

Aún con estos problemas y diferencias de criterio en torno al RevPar, la realidad es que este indicador está en boca de todos: directores, propietarios, prensa, etc. Pero el hecho de que se use no significa que sea correcto. Vemos dos problemas:

• Los precios “seminetos” no representan el precio medio del hotel y puede llevar a tomar decisiones equivocadas. No ayuda como herramienta de revenue para fijar PVP ni tampoco para fijar el precio de las netas tampoco.

• El RevPar de cada hotel está muy “pegado” a la estrategia de distribución de cada hotel (con qué canales trabaja) y, por tanto, no es un buen indicador para comparar hoteles con canales diferentes.

Para ilustrar este último punto usaremos un ejemplo. Comparamos tres hoteles iguales en tamaño y en ocupación (pongamos 80%) pero con una distribución muy diferente: hotel A totalmente basado en tarifas netas, hotel B con un peso de netas del 50% y  hotel C con un peso residual.

Según un análisis rápido de precio medio y RevPar nadie tendría dudas en decir que el Hotel C es el “más listo de la clase” ya que puede alardear de tener el mejor precio medio y mejor RevPar. Pero ¿es cierto esto?

Aquí tenemos los cálculos más detallados por hotel:

 

Lo que no mide el RevPar: La rentabilidad del hotel

En el sector hay un problema general de costes crecientes de intermediación del que lamentablemente se habla poco. Este problema de costes lo conocen bien las propiedades, direcciones generales y financiera, pero el mundo comercial (dirección,  ventas, revenue, etc.) suele pasar más “de puntillas”. El RevPar (indicador de referencia, como hemos visto) no ayuda y nos enmascara aún más la realidad.

Por otro lado, las OTAs ofrecen a los hoteles multitud de herramientas para mejorar el RevPar: ser preferente, sobrecomisionar, Booking Genius o flash deals son sólo algunos ejemplos.

¿Tiene mérito mejorar el RevPar a base de incrementar hasta las nubes el coste de distribución? Ninguno

Algunos ejemplos de cómo aumentar el RevPar con riesgo de perder dinero:

• Sobrecomisionar Booking.com al 35%. “Si son sólo unos días…”. ¿Sabes cuánto estás pagando por las reservas nuevas que te está generando Booking.com? Mucho más que 35%.
• Participar en una promoción exclusiva en Groupon con un 40% de descuento en el precio (y pagar una comisión sobre las ventas). ¿Alguien se ha sentado a hacer los números de esta campaña?
• Participar en el programa de “paquetes” de Expedia aceptando un 10% de descuento adicional (llegando hasta el 32% de comisión total).
• Ser preferente en Booking.com. No cuestionamos la visibilidad ni las nuevas reservas que te genera que, en muchos casos, son importantes, sino la ligereza en la toma de decisiones sin pensar en el impacto en los costes. Es muy fácil escuchar “Si es sólo un 2% más de comisión”. Suena bien, pero, ¿te has parado a pensar cuánto estás pagando por las ventas nuevas que te traer ser preferente? Mucho más que un simple 2%.

(Ver post relacionado: Cómo calcular el coste real de cada canal de venta

Quien toma estas decisiones tiene en mente el RevPar sin pararse a analizar el incremento en coste que está suponiendo.

Nos falta una variable que tenga en cuenta la línea de costes. Algo como RevPar neto o GopPar (gross operating profit per available room). La analizamos en este otro post.