Mediante el RevPar estamos valorando exclusivamente la línea de ingresos sin saber realmente si un hotel gana o no dinero. Pero es necesario considerar los costes de distribución por canal para llegar al número que nos dirá qué rentabilidad obtiene un hotel por cada habitación disponible: el RevPar neto o GOPPar o Gross operating profit per available room.

El GOPPar, a diferencia del RevPar, nos permitirá eficazmente comparar hoteles entre sí de manera correcta e independientemente de la estrategia de distribución que tenga cada uno.

Qué ingresos y qué costes considerar para el cálculo del GOPPar

El GOP es un indicador global de la rentabilidad del hotel por lo que considera todos los ingresos y casi la totalidad de los gastos. Nuestro objetivo es encontrar un indicador de la rentabilidad de la política de distribución del hotel. Por tanto nos centraremos tanto en ingresos como en costes relacionados exclusivamente con la actividad comercial.

• Ingresos: De alojamiento y, si aplica porque es más adecuado para tu hotel, también régimen y paquetes añadidos. No meteremos ingresos de servicios como bar, restaurante, spa, etc.

• Costes: Todos los relacionados con cada canal de venta. Principalmente comisiones pero también cuotas fijas de ciertos canales, marketing fees y rappeles sobre ventas. No incluiremos para nuestro cálculo hipoteca, alquiler, salarios ni otros costes fijos.

Siguiendo con el ejemplo que vimos en el artículo sobre RevPar, compararemos de nuevo nuestros tres hoteles analizando qué hotel gana más dinero.

• Hotel A: 100% de peso en tarifas netas.
• Hotel B: poco más de 50% de peso en tarifas netas. El otro 50% brutas (PVP)
• Hotel C: algo menos del 10% de peso en tarifas netas. El resto brutas (PVP)

El hotel C, que era “el más listo de la clase” a nivel de precio medio y RevPar, resulta que gana algo más que el hotel A pero exactamente igual que el hotel B.

La razón de este “vuelco” no es otra que el coste de distribución –principalmente, en forma de comisión–, mucho mayor en el hotel C que en el hotel A y B. Este coste de distribución se tiende a ignorar en el cálculo del RevPar. Aún así al Hotel C le siguen saliendo mejor los números pero ni mucho menos con la diferencia de la que estaba tan orgulloso. Aquí los nuevos cálculos incluyendo los costes por canal:

Por tanto, es perfectamente posible que un hotel año tras año crezca en “precio medio” y ocupación pero gane menos dinero. Necesitamos considerar los costes de distribución para realmente saber si el hotel gana más o menos dinero. Necesitamos hablar más de GOPPar y menos de RevPar.

La complejidad de calcular el GOPPar

Lamentablemente, calcular el GOPPar tiene sus complicaciones:

• Falta de herramientas. Los PMS no suelen estar preparados para insertar -para luego poder analizar- los costes de distribución por canal. Por tanto el hotel suele acabar creándose él mismo una solución basándose en modelos Excel difícil de mantener.

• Mentalidad de costes realista.  Está muy extendido que Booking.com cuesta 15% ó 17% si eres preferente. El coste real es 16,5% y 18,7% respectivamente, ya que Booking.com o Expedia comisionan sobre tu PVP y no sobre tu base imponible (como uno esperaría). Es probable por otro lado que alguna fecha sobrecomisiones, participes en su programa “Genius” o en ofertas flash. Por nuestra experiencia la realidad es que para muchos hoteles el coste de Booking.com se acerca al 20% ó incluso lo supera. Si dices “Booking me cuesta 15%” te estás auto-engañando. Nuestro consejo: ve factura a factura y calcula el coste real de Booking.com, de Expedia y de cada uno de tus canales.

• Costes fijos. Hay canales como Hotusa o Keytel con costes fijos mensuales que también hay que contabilizar, ya que están ligados a la venta. Por tanto, a la comisión de Hotusa le deberás sumar el prorrateo de su coste fijo dividido entre las ventas (lo cual en muchos hoteles lleva el coste de este canal al 25% ó incluso el 30%).

• Rappel sobre ventas. Si al final de año te han pasado una factura en concepto “rappel sobre ventas” también debes contabilizarlo prorrateándolo correctamente. Hotelbeds suele tener este rappel, lo que de nuevo puede incrementar en varios puntos de comisión el coste real de este canal.

• Servicios. Muchas tarifas incluyen extras o servicios adicionales que rara vez se computan como coste: accesos a spa, ramo de flores o botella de vino…. La realidad es que si vendes paquetes con estos servicios deberías contabilizarlo como costes adicionales.

(Post relacionado: Cómo calcular el coste real de cada canal de venta)

Para aquellos que no tienen ninguna herramienta o plantilla para calcular el GOPPar, en Mirai hemos preparado un fichero excel que esperamos sirva de ayuda para analizar la rentabilidad por canal de un hotel así como su channel mix. Aquí puedes descargarlo.

Una vez rellenado con la información de vuestro hotel tanto de producciones como de costes os dará una foto clara de la rentabilidad de cada canal, así como vuestro GOPPar.

¿Podría el sector sustituir el uso de RevPar por GOPPar?

Sería lo ideal pero, dadas las complejidades en el cálculo, es altamente improbable.

Las asociaciones de hoteles deberían empujar en esta dirección concienciando a los hoteles sobre la importancia del análisis realista de costes y ayudando a facilitar los cálculos.

En cualquier caso, GOPPar no es un sustituto del RevPar sino un complemento. Cada uno nos proporciona información diferente, en ambos casos de gran utilidad.

¿Cómo mejorar mi GOPPar?

Llegamos a la pregunta del millón. Haremos un breve avance de lo que podría dar para escribir hojas y hojas:

• La respuesta fácil (de decir):  aumentar ocupación y/o aumentar precio medio, pero ojo, SIN disparar los costes de distribución.
• Reducir costes de intermediación. Ir canal a canal optimizando costes (importante que sea sin reducir los ingresos, claro).
• Optimización del channel mix. No la gran desconocida pero sí la gran olvidada. Muchos hoteles trabajan de manera regular y por inercia con multitud de canales que realmente le sobran. La afirmación de “este canal me vende; no puedo prescindir de él” ya no es cierta y debemos cuestionar todos los canales, entender lo que aporta cada uno, a qué demanda ataca (cautiva, compartida con otros canales, etc.), si respeta o no mi precio PVP, en qué temporada hace el grueso de sus ventas, etc. Debemos, por tanto, ir más allá de un análisis puramente financiero de cada canal y valorar otros criterios. Sólo así tendremos una foto completa de nuestra distribución y estaremos en disposición de optimizar el channel mix.

La venta directa, como otro canal más del hotel que normalmente tiene el precio medio neto más alto, juega un papel importante en la optimización del channel mix, pero no es ni mucho menos el único punto ni el mantra que todo lo puede. Es un canal estratégico y rentable pero en el fondo sólo un canal más.

Hablaremos más sobre cómo mejorar el GOPPar en futuros posts.

Los hoteleros (más urbanos que vacacionales), la prensa especializada y el sector en general parecen haber encontrado en el RevPar (revenue per available room) la variable adecuada para medir la salud de los hoteles. De hecho, las distintas asociaciones hoteleras e instituciones públicas analizan mes a mes el RevPar para medir la evolución interanual así como facilitar la comparación entre hoteles.

El RevPar y su evolución son un buen indicador para:

• Comparar hoteles de diferente tamaño, tipología e incluso destino.
• Medir la aceptación de cada hotel en el mercado a un precio concreto (es decir, “lo bien o mal” que se vende un hotel)
• Conocer la “salud“ tanto de un hotel como de un destino en concreto.
• Facilitar el trabajo del revenue manager.
• Y, como mayor valor desde nuestro punto de vista, poder comparar interanualmente con uno mismo: “voy mejor o peor que el año pasado”.

Hay varias formas de calcular el RevPar. Elegimos la que creemos es más sencilla:

Revpar = (% ocupación) x (precio pedio)

Este cálculo, a priori sencillo, se presta a mucha confusión:

• Impuestos: El cálculo se debe hacer quitando los impuestos (IVA/IGIC/tasas locales).

• Regímenes: Mucha venta se produce en alojamiento y desayuno, media pensión o cualquier otro régimen. En destinos vacacionales los regímenes pueden alcanzar hasta el 40% del total. ¿Para el RevPar debo contabilizar “sólo habitación” o todo junto? En teoría sólo habitación pero hay mucho debate, con razón:

• • • ¿ Vale para un hotel vacacional una variable que mide “sólo habitación”?
    • Las tarifas FIT suelen ser netas pero incluyen desayuno: ¿debería descontar el desayuno de la neta? De hacerlo, ¿qué precio se descontaría?

• Paquetes: ¿Qué ocurre cuando vendo una tarifa paquetizada con un valor añadido o servicio extra? Habría que cuantificar el importe de este paquete y restarlo al total, algo que no es sencillo y que da lugar a errores.

• Mezcla de tarifas brutas (PVP comisionable) y netas: El error más habitual. Es como mezclar peras con manzanas. Obtenemos un precio “semineto” y, por consiguiente, un RevPar semineto también.

Aún con estos problemas y diferencias de criterio en torno al RevPar, la realidad es que este indicador está en boca de todos: directores, propietarios, prensa, etc. Pero el hecho de que se use no significa que sea correcto. Vemos dos problemas:

• Los precios “seminetos” no representan el precio medio del hotel y puede llevar a tomar decisiones equivocadas. No ayuda como herramienta de revenue para fijar PVP ni tampoco para fijar el precio de las netas tampoco.

• El RevPar de cada hotel está muy “pegado” a la estrategia de distribución de cada hotel (con qué canales trabaja) y, por tanto, no es un buen indicador para comparar hoteles con canales diferentes.

Para ilustrar este último punto usaremos un ejemplo. Comparamos tres hoteles iguales en tamaño y en ocupación (pongamos 80%) pero con una distribución muy diferente: hotel A totalmente basado en tarifas netas, hotel B con un peso de netas del 50% y  hotel C con un peso residual.

Según un análisis rápido de precio medio y RevPar nadie tendría dudas en decir que el Hotel C es el “más listo de la clase” ya que puede alardear de tener el mejor precio medio y mejor RevPar. Pero ¿es cierto esto?

Aquí tenemos los cálculos más detallados por hotel:

 

Lo que no mide el RevPar: La rentabilidad del hotel

En el sector hay un problema general de costes crecientes de intermediación del que lamentablemente se habla poco. Este problema de costes lo conocen bien las propiedades, direcciones generales y financiera, pero el mundo comercial (dirección,  ventas, revenue, etc.) suele pasar más “de puntillas”. El RevPar (indicador de referencia, como hemos visto) no ayuda y nos enmascara aún más la realidad.

Por otro lado, las OTAs ofrecen a los hoteles multitud de herramientas para mejorar el RevPar: ser preferente, sobrecomisionar, Booking Genius o flash deals son sólo algunos ejemplos.

¿Tiene mérito mejorar el RevPar a base de incrementar hasta las nubes el coste de distribución? Ninguno

Algunos ejemplos de cómo aumentar el RevPar con riesgo de perder dinero:

• Sobrecomisionar Booking.com al 35%. “Si son sólo unos días…”. ¿Sabes cuánto estás pagando por las reservas nuevas que te está generando Booking.com? Mucho más que 35%.
• Participar en una promoción exclusiva en Groupon con un 40% de descuento en el precio (y pagar una comisión sobre las ventas). ¿Alguien se ha sentado a hacer los números de esta campaña?
• Participar en el programa de “paquetes” de Expedia aceptando un 10% de descuento adicional (llegando hasta el 32% de comisión total).
• Ser preferente en Booking.com. No cuestionamos la visibilidad ni las nuevas reservas que te genera que, en muchos casos, son importantes, sino la ligereza en la toma de decisiones sin pensar en el impacto en los costes. Es muy fácil escuchar “Si es sólo un 2% más de comisión”. Suena bien, pero, ¿te has parado a pensar cuánto estás pagando por las ventas nuevas que te traer ser preferente? Mucho más que un simple 2%.

(Ver post relacionado: Cómo calcular el coste real de cada canal de venta

Quien toma estas decisiones tiene en mente el RevPar sin pararse a analizar el incremento en coste que está suponiendo.

Nos falta una variable que tenga en cuenta la línea de costes. Algo como RevPar neto o GopPar (gross operating profit per available room). La analizamos en este otro post.

Para el sector, Viajes El Corte Inglés (muchos lo abrevian como VECI) es un canal líder, serio y respetado.

Tiene un público muy fiel a su marca y producto y atrae demanda a la que difícilmente llegarías por otros medios. Es, por tanto, un canal “complementario”, que aporta valor (otro debate es que sus condiciones compensen, pero ese es otro tema).

Como todas las agencias tradicionales, VECI creó hace años su página web www.viajeselcorteingles.es. Fue el primer paso para competir en el mundo online, tanto con las OTA como con los propios hoteles y su venta directa. Hasta ahí nada nuevo.

La sorpresa llega cuando, desde hace semanas, empezamos a ver esto:

Una práctica que no aporta valor. Lo destruye

Vemos cómo VECI, para captar clientes, puja por la marca (el nombre) de los hoteles en Google Adwords y en comparadores como Tripconnect de Tripadvisor, lo que lo convierte cada vez más en una OTA convencional. Como siempre hemos defendido en Mirai, cuando el cliente ya está buscando tu hotel en Google la intermediación no aporta valor, pues supone:

• un desvío de reservas que acabarían de manera natural en tu canal directo. Si ya estás presente con tu web, aquí no necesitas intermediarios. Las reservas que consiga cualquier canal cuando el usuario te busca a ti no son demanda nueva. No responden por tanto a lo que tienes en la cabeza con respecto al valor que te aporta VECI: clientes a los que, de no tener contrato con ellos, no alcanzarías. Son clientes que podrían haber acabado en tu web. Los tenías al alcance de tu mano y con su anuncio innecesario los has perdido.
• un incremento de costes de marketing online: los adwords e inversión en comparadores te salen más caros porque hay otro competidor pujando por aparecer más arriba.

Hace bien VECI entrando en la guerra del online “por nombre” ya que es donde está el cliente. El que hace mal dejándolo entrar es el hotelero. A Viajes El Corte Inglés y cualquier OTA.

Con otras OTA el problema se agrava porque además cometen disparidades de precio. VECI es un canal serio por lo que entendemos que no entrará en la guerra del precio, pero también hay que tener en cuenta que ofrece condiciones de financiación ventajosas, lo que puede poner en desventaja a tu venta directa.

Tus opciones

A veces los hoteleros firman y luego se encuentran con esta situación que daña a su venta directa. Te alertamos del problema ahora que está empezando. Es momento de pararlo antes de que se convierta en habitual.

En absoluto hablamos de cerrar ventas o dejar de firmar, pero sí recomendamos que los hoteleros soliciten el cese de esta práctica -tanto a VECI como a los demás intermediarios- por la vía amable y, a la hora de renovar contrato o renegociar con ellos, solicitar eliminar las cláusulas que lo permiten e incluso incluir una que lo impida.