Preu mitjà net: l’indicador més important de la teva distribució que passes per alt

En español, in English, en français, em português.

Fa vint anys, les tarifes netes (de comissions) eren la norma i els hotels coneixien gairebé de memòria la rendibilitat de cadascun dels canals. De fet, podien trobar l’anàlisi al PMS amb tan sols un parell de clics. En canvi, el que els hotels no sabien era el preu de venda al públic de les seves habitacions i, per tant, el que pagaven els hostes. Això feia que desconeguessin els diners que estaven deixant de guanyar i que s’enduien els operadors turístics i agències.

Avui el panorama és molt diferent. Encara que alguns canals continuen pagant tarifes netes als hotels, com el model merchant d’Expedia, la majoria dels canals en línia utilitzen tarifes “brutes” comissionables. Amb aquest canvi, els hotels i les OTA van fer-se amb gran part del negoci que abans tenien els operadors turístics i les agències. Pel camí, però, els hotels van perdre el control de l’indicador o KPI més important: el preu net (o net ADR en anglès) que generava cada canal.

A primera vista, semblava una gran victòria amb un peatge “acceptable”. Per tornar a aconseguir el preu net, els hotels simplement descomptaven la comissió i ja el tenien. No era tan ràpid i automàtic com abans, però continuava sent fàcil.

Malauradament, aquesta simplicitat no va durar gaire. Nous descomptes i costos (comissions, inversions en màrqueting i despeses financeres) van arribar i per quedar-se, complicant en gran part la feina d’extreure el preu mitjà net i convertint-ho en un procés manual i susceptible d’errors. De fet, avui dia, la majoria dels hotels desconeixen quants diners guanyen (o perden segons com es miri) per cada canal mensualment. La dificultat de calcular el preu mitjà net juntament amb la manca d’automatització dels PMS i l’obsessió pel RevPAR (que omet els costos), van empènyer el sector hoteler a establir un nou KPI de rendibilitat: “la comissió mitjana”. Un indicador molt més fàcil de calcular, això sí, totalment enganyós, ja que no reflecteix ni de bon tros la rendibilitat de cada canal. De fet, el seu ús porta els revenue managers a prendre decisions errònies com:

• Afavorir els canals que semblen ser “més barats” (perquè tenen menys costos), però que en realitat tenen un dels preus mitjans nets més baixos del mix de canals. Booking.com n’és l’exemple més rellevant.
• Acceptar, sense dir ni piu, cada nova argúcia que les OTA posen sobre la taula. Iniciatives que sempre comporten descomptes o costos addicionals, posant més pressió sobre un preu mitjà net ja baix.
• Fins i tot fomentar en excés el canal directe pensant que és el canal més rendible, cosa que és certa en la majoria dels casos, però que si no es gestiona correctament, podria no ser-ho.

Una anàlisi rigorosa del preu mitjà net és una tasca i un objectiu fonamental d’un bon revenue manager. Una anàlisi que va més enllà de “comissions mitjanes” i que té en compte tots els descomptes i tipus de costos. Aquesta anàlisi hauria de figurar a la to-do list de qualsevol hotel i s’ha de fer idealment cada mes o trimestralment, com a màxim.

La famosa “visibilitat” a les OTA i els seus peatges

En la darrera dècada, les OTA han tingut molt d’èxit introduint la idea que la “visibilitat” tenia un “peatge”. Si volies aparèixer a les primeres posicions d’una OTA, havies de donar alguna cosa a canvi. Van sorgir molts programes amb noms sofisticats: Preferred Partner de Booking.com, Genius i Booking Network Sponsored Ads, Expedia Rewards i Travel Ads, descomptes per a mòbils, vendes flaix… en són alguns exemples. Els hotels van adoptar de manera aclaparadora no només una opció, sinó moltes (i fins i tot simultàniament) anhelant aquesta promesa de “visibilitat incremental”. En fer-ho, no només van perdre el control del preu de venda al públic, sinó que també van perdre el control dels costos que pagaven a les OTA. Com a resultat, els seus preus mitjans nets van caure en picat sense que molts ni tan sols se n’adonessin.

Podem dividir aquests “potenciadors de visibilitat” (en anglès visibility booster) en dos tipus:

• “Potenciadors via cost”: els hotels paguen més a l’OTA (major comissió o altres taxes).
• “Potenciadors via descompte”: els hotels rebaixen la tarifa, però paguen la mateixa comissió.

Tots dos potenciadors (cost i descompte) repercuteixen negativament en la rendibilitat del teu hotel, és a dir, en el preu mitjà net, encara que de forma diferent. Mentre que els potenciadors de costos afecten la comissió o el cost, els potenciadors de descomptes directament rebaixen el preu que paga l’hoste. En tots dos casos, però, l’impacte en el preu mitjà net és molt semblant.

Podem veure’n l’impacte en un exemple simple:

Tot i un impacte negatiu similar en la rendibilitat, els potenciadors de visibilitat via descomptes són millor percebuts per la indústria hotelera perquè:

• No augmenten el “cost” o “comissió”, cosa que no sona bé per a ningú i que a més va en contra del nou i enganyós indicador de rendibilitat hotelera adoptat per la indústria.
• Els revenue managers poden decidir aplicar un descompte a la tarifa, però no sempre tenen capacitat per augmentar el cost del canal. Per fer-ho, de vegades necessiten l’aprovació d’un tercer.

Costos de distribució, financers i de màrqueting

 Un error clàssic a l’hora d’avaluar la rendibilitat d’un canal és considerar la comissió com l’únic cost. Per desgràcia, cada vegada hi ha més tipus de costos que els hotels poques vegades tenen en compte en les seves anàlisis.

Cost de distribució: és la comissió que es paga al canal per les reserves generades. Algunes qüestions que cal tenir en compte a l’hora de calcular el cost de cada canal:

• Impostos: alguns canals apliquen la comissió sobre el preu final de venda al públic incloent-hi els impostos, una pràctica totalment poca-solta, però que el sector hoteler, sorprenentment, ha acabat acceptant.
• “Resort fee” o “taxa de resort”. Alguns hotels, sobretot als EUA i al Carib, fan servir aquests fees per reduir artificialment el preu de l’habitació. Alguns canals apliquen la comissió sobre la taxa del complex turístic (com Booking.com), mentre que d’altres, no (com Expedia).
• B2B i operadors turístics: alguns costos de distribució no es paguen a cada reserva, sinó al final d’any si s’han complert alguns objectius d’ingressos (rappel). Si aquest és el teu cas, hauries de considerar aquesta comissió extra a la teva anàlisi.

Costos financers: és el cost que cal pagar per obtenir els ingressos.

• Per a les reserves amb “pagament directe a l’hotel”, el cost varia entre el 0,5% i l’1% a Europa i el 3% als EUA.
• Per a les OTA que paguen amb una VCC (targeta de crèdit virtual), el cost financer que suportes es troba entre el 3% i el 3,5%. Booking.com i Expedia paguen, majoritàriament, amb VCC, tot i que totes dues ofereixen l’alternativa de transferència bancària a alguns clients.

Costos de màrqueting: és la inversió que fan els hotels per promocionar les seves propietats dins de cada canal.

• Màrqueting a les OTA: les dues més conegudes són Expedia Travel Ads i Booking Network Sponsored Ads. Totes dues funcionen amb un model de CPC (cost per clic).
• Màrqueting del canal directe: multitud d’iniciatives diferents per potenciar la venda directa. Aquí cal incloure Google Ads, la inversió en metacercadors, el retargeting o les campanyes d’email màrqueting. Cal tenir en compte totes les despeses de màrqueting, sigui al model de comissions o al de cost per clic. Aquí pots trobar una llista completa dels costos del canal directe.
• B2B i operadors turístics: encara hi ha canals que demanen inversions de màrqueting orientades a la impressió de fullets. La major part (si no tot) d’aquests diners es destina, en canvi, a la publicitat en línia.

Veurem un parell d’exemples amb les OTA més importants en un mes qualsevol. Hauries de ser capaç d’obtenir aquesta informació amb força facilitat.

Imaginem un escenari fictici qualsevol. Assumim algunes comissions (17% de Booking.com sobre preus PVP així que 18,7%), inversions en màrqueting i costos financers, com les virtual credit card o VCC per a Booking.com i el model d’agència d’Expedia, mentre que pel cost del model merchant d’Expedia assumim transferències bancàries i, per tant, sense cost per a l’hotel. Per fer aquest exercici has d’aconseguir els teus propis números.

Encara que una bona anàlisi de costos és essencial, no n’hi ha prou per saber quin canal és més eficient. Si només ens fixem en els costos, sembla que el model merchant d’Expedia és el més eficient, quan tots sabem que no és així.

Obtenir el preu mitjà net per canal: com combinar les tarifes netes/brutes, els descomptes i els tres tipus de costos

Primer estableix el període de temps en què vols fer la teva anàlisi. Pot ser un mes, uns quants mesos o un any sencer. Sempre per data d’estada o sortida (no per data de realització de la reserva).

La teva primera parada és el teu CRS o PMS. Hauries de tenir els ingressos i el nombre de roomnights per canal. En aquest punt, tots els potenciadors de visibilitat via descompte que vas aplicar ja han reduït els teus ingressos i preu mitjà. Si el teu CRS/PMS no té aquesta informació per canal, potser hauràs d’accedir també a l’extranet de les OTA. Seguim amb el nostre exemple anterior. Destaquem en blau els números que estem afegint al model.

Una primera conclusió és que el preu mitjà al teu PMS/CRS no és un indicador vàlid, ja que en la comparació està barrejant “peres i pomes”, és a dir, barrejant tarifes netes i brutes. Si estàs obtenint el teu RevPAR d’aquest preu mitjà, la teva anàlisi té un gran desnivell a favor dels canals bruts. Una altra variable que pot afectar el preu mitjà de cada canal és el tipus d’habitació i la segmentació dels ingressos per ocupació. Suposem, per a aquest exercici, que tots els canals venen tots els tipus d’habitació. Si no és així, hauríem d’incorporar aquesta diferenciació a l’anàlisi.

És el moment d’introduir els teus costos (tots tres tipus) a la taula. Els costos de cada canal amb els seus ingressos i pernoctacions:

Com que hi ha costos que ja estan en comissió, però d’altres en valor monetari, hauràs de fer alguns ajustaments. Però això no suposa un gran problema. Només cal separar els costos en % i en euros per tenir una imatge més clara. Els números en blau són de nou les teves entrades al model.

Ja estem a un pas del nostre objectiu de preu mitjà net. Com que tenim el cost en € (euros), calcularem els ingressos nets i el preu mitjà net. Ara estem en condicions de dir quin canal genera més preu mitjà net al teu hotel. En aquest exemple, Expedia té un preu mitjà net menor que el de Booking.com, cosa que indicaria que és un canal menys eficient. Segons la nostra experiència fent aquestes anàlisis, de vegades Booking.com és menys eficient, mentre que d’altres vegades, ho és Expedia. Has de fer els teus propis números de manera que no et guiïs només amb aquest exemple ni generalitzis.

Si vols una plantilla per fer la teva pròpia anàlisi, demana-la en aquest formulari.

 Un munt de variables i segments per analitzar

 L’anàlisi anterior cobreix el més bàsic, que és el canal directe, així com les dues OTA més grans del món, dividint Expedia en el seu model merchant i agència. Així i tot, es pot desglossar qualsevol canal en tots els segments que es puguin consultar.

Oi que seria fantàstic conèixer els ingressos de Booking.com desglossats per tarifes mòbils i Genius? I conèixer la rendibilitat de tots els canals d’afiliació d’Expedia (Expedia.com, Hotels.com, Orbitz, així com el forat negre d’EAN o Expedia Affiliate Network)? Potser aquesta informació podrà ajudar a replantejar-te la teva decisió de participar en tots aquests programes i potenciadors de visibilitat, com per exemple Genius? Pel que fa al canal directe, per què no desglossar els teus ingressos en regulars, per metacercadors, de fidelització…? Quan puguis obtenir els ingressos i les roomnights de cada grup no hi ha límit a la teva anàlisi.

No seria genial tenir aquesta anàlisi mensualment? O cada trimestre? O a l’any? Sens dubte, es pot fer i s’hauria de fer. És qüestió de saber per on començar i quins passos cal seguir.

Conclusió

La gran complexitat de l’ecosistema de la distribució actual ha fet que l’hotel faci conjectures sobre els costos i la rendibilitat de cada canal. Però aquesta anàlisi acostuma a pobre, basat en moltes suposicions, i incompleta, ja que no incorpora tots els descomptes i costos. Tampoc no ajuden el baix nivell d’automatització del PMS/CRS ni a la manca d’incentius adequats per als revenue managers (els objectius dels quals estan alineats amb el RevPAR en lloc del RevPAR net). I el resultat de tot això és que les OTA captin cada vegada més quota de mercat, jugant amb múltiples “potenciadors de visibilitat” que molts revenue managers accepten sense dubtar… L’eficàcia real de les OTA no és ni de bon tros la que elles reivindiquen, i a poc a poc es van menjant els marges de la indústria hotelera.

La bona notícia és que la solució és al teu abast. És tan senzill com canviar la manera d’avaluar la rendibilitat del canal, deixant de banda la comissió mitjana i adoptant el preu mitjà net com a únic indicador vàlid. Quan estableixis un framework de preu mitjà o ADR net i el fiquis a l’ADN del teu hotel, tindràs davant teu l’oportunitat d’augmentar el GOP sense tocar la línia d’ingressos (per tant, la combinació preu mitjà/ocupació)

Una nota final

 Si t’interessa que Mirai dugui a terme aquesta anàlisi de l’ADR net o t’ajudi a implantar aquest canvi a la teva organització, fes-nos-ho saber. És un dels serveis que oferim als hotels a la nostra divisió Consultoria de Distribució Mirai.

Facebook

Twitter

Linkedin