Pablo Delgado3 minutos de lectura

RevPar, un indicador incompleto

Los hoteleros (más urbanos que vacacionales), la prensa especializada y el sector en general parecen haber encontrado en el RevPar (revenue per available room) la variable adecuada para medir la salud de los hoteles. De hecho, las distintas asociaciones hoteleras e instituciones públicas analizan mes a mes el RevPar para medir la evolución interanual así como facilitar la comparación entre hoteles.

Fuente: Hosteltur
Fuente: Hosteltur
Annual hotel statistics and forecast 2014 and 2015
Fuente: PwC

El RevPar y su evolución son un buen indicador para:

  • Comparar hoteles de diferente tamaño, tipología e incluso destino.
  • Medir la aceptación de cada hotel en el mercado a un precio concreto (es decir, “lo bien o mal” que se vende un hotel)
  • Conocer la “salud“ tanto de un hotel como de un destino en concreto.
  • Facilitar el trabajo del revenue manager.
  • Y, como mayor valor desde nuestro punto de vista, poder comparar interanualmente con uno mismo: “voy mejor o peor que el año pasado”.

Hay varias formas de calcular el RevPar. Elegimos la que creemos es más sencilla:

Revpar = (% ocupación) x (precio pedio)

Este cálculo, a priori sencillo, se presta a mucha confusión:

  • Impuestos: El cálculo se debe hacer quitando los impuestos (IVA/IGIC/tasas locales).
  • Regímenes: Mucha venta se produce en alojamiento y desayuno, media pensión o cualquier otro régimen. En destinos vacacionales los regímenes pueden alcanzar hasta el 40% del total. ¿Para el RevPar debo contabilizar “sólo habitación” o todo junto? En teoría sólo habitación pero hay mucho debate, con razón:
      • ¿ Vale para un hotel vacacional una variable que mide “sólo habitación”?
      • Las tarifas FIT suelen ser netas pero incluyen desayuno: ¿debería descontar el desayuno de la neta? De hacerlo, ¿qué precio se descontaría?
  • Paquetes: ¿Qué ocurre cuando vendo una tarifa paquetizada con un valor añadido o servicio extra? Habría que cuantificar el importe de este paquete y restarlo al total, algo que no es sencillo y que da lugar a errores.
  • Mezcla de tarifas brutas (PVP comisionable) y netas: El error más habitual. Es como mezclar peras con manzanas. Obtenemos un precio “semineto” y, por consiguiente, un RevPar semineto también.

Aún con estos problemas y diferencias de criterio en torno al RevPar, la realidad es que este indicador está en boca de todos: directores, propietarios, prensa, etc. Pero el hecho de que se use no significa que sea correcto. Vemos dos problemas:

  • Los precios “seminetos” no representan el precio medio del hotel y puede llevar a tomar decisiones equivocadas. No ayuda como herramienta de revenue para fijar PVP ni tampoco para fijar el precio de las netas tampoco.
  • El RevPar de cada hotel está muy “pegado” a la estrategia de distribución de cada hotel (con qué canales trabaja) y, por tanto, no es un buen indicador para comparar hoteles con canales diferentes.

Para ilustrar este último punto usaremos un ejemplo. Comparamos tres hoteles iguales en tamaño y en ocupación (pongamos 80%) pero con una distribución muy diferente: hotel A totalmente basado en tarifas netas, hotel B con un peso de netas del 50% y  hotel C con un peso residual.

Según un análisis rápido de precio medio y RevPar nadie tendría dudas en decir que el Hotel C es el “más listo de la clase” ya que puede alardear de tener el mejor precio medio y mejor RevPar. Pero ¿es cierto esto?

Ejemplo hoteles - Precio medio y RevPar

Aquí tenemos los cálculos más detallados por hotel:

Ejemplo Hoteles

Lo que no mide el RevPar: La rentabilidad del hotel

En el sector hay un problema general de costes crecientes de intermediación del que lamentablemente se habla poco. Este problema de costes lo conocen bien las propiedades, direcciones generales y financiera, pero el mundo comercial (dirección,  ventas, revenue, etc.) suele pasar más “de puntillas”. El RevPar (indicador de referencia, como hemos visto) no ayuda y nos enmascara aún más la realidad.

Por otro lado, las OTAs ofrecen a los hoteles multitud de herramientas para mejorar el RevPar: ser preferente, sobrecomisionar, Booking Genius o flash deals son sólo algunos ejemplos.

¿Tiene mérito mejorar el RevPar a base de incrementar hasta las nubes el coste de distribución? Ninguno

Algunos ejemplos de cómo aumentar el RevPar con riesgo de perder dinero:

  • Sobrecomisionar Booking.com al 35%. “Si son sólo unos días…”. ¿Sabes cuánto estás pagando por las reservas nuevas que te está generando Booking.com? Mucho más que 35%.
  • Participar en una promoción exclusiva en Groupon con un 40% de descuento en el precio (y pagar una comisión sobre las ventas). ¿Alguien se ha sentado a hacer los números de esta campaña?
  • Participar en el programa de “paquetes” de Expedia aceptando un 10% de descuento adicional (llegando hasta el 32% de comisión total).
  • Ser preferente en Booking.com. No cuestionamos la visibilidad ni las nuevas reservas que te genera que, en muchos casos, son importantes, sino la ligereza en la toma de decisiones sin pensar en el impacto en los costes. Es muy fácil escuchar “Si es sólo un 2% más de comisión”. Suena bien, pero, ¿te has parado a pensar cuánto estás pagando por las ventas nuevas que te traer ser preferente? Mucho más que un simple 2%.

(Ver post relacionado: Cómo calcular el coste real de cada canal de venta

Quien toma estas decisiones tiene en mente el RevPar sin pararse a analizar el incremento en coste que está suponiendo.

Nos falta una variable que tenga en cuenta la línea de costes. Algo como RevPar neto o GopPar (gross operating profit per available room). La analizamos en este otro post.

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