Pablo Delgado8 minutes de lectura

El taló d’Aquil·les de la distribució

En español. In English. En français.

La desigual relació entre distribuïdor i productor

PRODUCCIÓ-DISTRIBUCIÓ

La distribució sempre ha dominat la relació amb el productor. Carrefour o El Corte Inglés i, més recentment, Amazon, són allò que al sector hoteler TUI, Hotelbeds i Booking.com. Mentre tant, el propietari del producte, en el nostre cas l’hotel, veu cada vegada més reduït el seu marge i es troba sense saber què fer.

Las claus de l’èxit del distribuïdor, tot i que fàcils de replicar, són senzilles:

  • Volum o escala per diluir els costos fixos, així com guanyar poder de negociació per rebaixar el cost unitari.
  • Gran inversió tecnològica.
  • Presència als millors aparadors (visibilitat), una cosa inabastable per al productor.
  • Pressió constant als seus productors per augmentar els seus marges de distribució i garantir l’inventari.
  • Maximitzar l’ingrés (revenue management del PVP, jugant amb el seu propi marge) per la qual cosa és clau fixar el preu de venda final.
  • Ferri control que aquest producte no es ven en un altre lloc a un menor preu (control de paritat) i reaccionar en cas de detectar-ho.

Avui dia, la majoria dels productors depenen de la distribució per vendre. Però hi ha casos d’èxit com Apple, Dell o Zara que ens demostren el contrari, encara que això no és una cosa reservada només a grans empreses: hi ha moltes petites marques que també ho han aconseguit.

De la mateixa manera, hi ha moltes cadenes hoteleres que han aconseguit reduir la seva dependència de la intermediació així com centenars d’hotels independents que estan seguint el mateix camí. Han lluitat i trobat una relació amb la distribució molt més equilibrada i rendible per als seus interessos.

En igualtat de condicions sempre guanya el gran

OTA

Fa anys, la indústria hotelera va acceptar, al món online, l’estratègia de “paritat d’inventari” i “paritat de preus”. Semblava raonable llavors i a molts els segueix semblant vàlida encara avui. Les mateixes condicions per a tots i que vengui qui millor ho faci. Què ha passat? Les grans OTA i, en destinacions de vacances, els grans bancs de llits (que venen majoritàriament per internet) es van fer amb gairebé tot el pastís. Què va passar amb els marges? No se suposa que els hotels guanyarien més diners amb l’arribada d’internet? On queda la venda directa?

Els hotels estan seguint el mateix camí que va seguir el petit comerç en la seva lluita contra la gran distribució. I, com no podia ser d’altra manera, estan obtenint els mateixos resultats.

La sabateria de barri que lluitava contra El Corte Inglés

PRODUCCIÓ-DISTRIBUCIÓ

 

Un famós productor de sabates té botiga al centre de la ciutat. Només fa 50 unitats al dia i els ven a 100 € el parell. Per tal de vendre més unitats, va arribar a un acord amb El Corte Inglés i els hi distribueix pels mateixos 100 €. Després d’uns quants anys, s’adona que la immensa majoria de les seves vendes vénen per El Corte Inglés i amb prou feina ven a la seva botiga, on abans tenia un relatiu èxit. Això li està fent guanyar cada vegada menys diners, ja que la comissió que ha de pagar és molt alta.

Després d’analitzar les causes, s’adona del que està passant:

  • És una sola botiga contra moltes, a més, als millors carrers de la ciutat.
  • Obre 5 dies a la setmana i 10 hores al dia contra 7 dies i 24 hores.
  • Parla 2 idiomes, amb sort, contra 20.
  • Permet canvis de producte contra tornar els diners.
  • Només accepta pagament al moment contra oferir finançament.
  • Accepta Visa i Mastercard contra acceptar 12 targetes de crèdit diferents.
  • No fa res per donar a conèixer la seva botiga contra anuncis a la televisió, catàlegs i tanques publicitàries.

Decideix posar-se mans a l’obra: reforça les hores que obre per accedir a més clients, contracta anuncis per tota la ciutat, contracta personal trilingüe, arriba a un acord amb el banc per acceptar Amex i UnionPay -que li portaran molts xinesos-, i , finalment, potencia la seva presència a xarxes socials -on, segons li diuen, hi ha molts clients buscant-.

Els resultats milloren, si bé no com esperava. En canvi el que sí que ha crescut, i molt, són els costos. De fet, si fa números, el seu cost de venda directa s’ha disparat tant que està realment alarmat i certament paralitzat. S’adona que està competint amb El Corte Inglés, on ells són molt superiors (tecnologia i capacitat d’inversió), i que aquí realment no té res a fer.

Després d’uns quants anys així se sent frustrat i està pensant a llençar la tovallola.

I si abordem el problema de base? L’inventari

Cansat de barallar una guerra que no és la seva, l’amo decideix qüestionar un mantra que fins a la data era tabú: la paritat d’inventari i preu.

Decideix llavors augmentar les seves famoses sabates a 115 € a El Corte Inglés, obligant el client a prendre una decisió que abans era molt fàcil: fer un esforç d’anar a comprar a la botiga, amb la incomoditat que això suposa, o pagar més per mantenir la comoditat d’anar a El Corte Inglés. Se sorprèn de veure com d’un dia per l’altre les seves vendes es disparen a la botiga.

PRODUCCIÓ-DISTRIBUCIÓ

Molts clients s’acosten allà buscant aquest estalvi però, sobretot, les vendes per la seva web es disparen. S’adona que molta de la venda la feia El Corte Inglés per internet, ell tot just captava res!

Crescut, fa un pas més enllà. Sap que en dates com Nadal o rebaixes sempre ven tota la seva capacitat de producció sense problema. És si més no necessita a El Corte Inglés. Té dues opcions:

  • Pujar encara més el preu a El Corte Inglés, com a mínim fins al punt que al productor li surt igual de rendible que vendre-directament.
  • Vendre en exclusiva a la seva botiga, tot i que per aconseguir-ha d’invertir en publicitat per donar-se a conèixer.EXCLUSIVA

Així acaba trobant la fórmula i guanya molts més diners. S’adona que molts clients segueixen anant a El Corte Inglés i no compren les seves  sabates —ja sigui perquè estan més cares o perquè senzillament no hi són—, però, com que són dates de molt alta demanda, no li preocupa perquè ven tota la seva producció igualment.

La millor estratègia per competir amb les OTA passa per gestionar correctament l’inventari

OTA

Com no podia ser d’una altra manera, la sabateria és l’hotel i El Corte Inglés l’aclaparador domini de les OTA. Igual que la sabateria, els hotels no tenen cap opció de competir amb les OTA en inversió, tecnologia, visibilitat i fins i tot marca. Mantenir el pols en SEO, SEM, metacercadors, millores web, idiomes, widgets comparadors de preus, màrqueting programàtic, etc. és una quimera que a més d’un gran desemborsament, genera frustració i pèrdua de rendibilitat.

Els hotels han d’entendre que hi ha una cosa que ells tenen

i la distribució no: les habitacions.

INVENTARI

Dit d’una altra manera, sense les teves habitacions, la distribució no pot fer res, fins i tot disposant de tots els diners del món. No disposar d’inventari, sinó dependre dels hotels, és el taló d’Aquil·les de la distribució.

Avui en dia, ni tan sols la batalla està en el preu com estava fa anys. Molts hotels reconeixen que l’última habitació la venen les OTA fins i tot més cara que a la seva pròpia web. Els hotels que treballen amb touroperació saben que aquest any el preu no importa tant i l’únic que busquen és assegurar els llits. Molt al nostre pesar, les grans OTA com Booking.com i Expedia estan venent tot i no tenir el millor preu i el pitjor és que això va a més. Si seguim així, on estarem en 5 anys?

El gran repte dels hotels és adquirir el know-how que els permeti rendibilitzar al màxim el seu bé més preuat i l’única cosa que els diferencia de la distribució: les seves habitacions. Han de decidir on i a quin preu venen aquestes habitacions a cada un dels canals, enterrant d’una vegada per totes el mantra de la “paritat d’inventari i de preu”.

Els enemics per trencar la paritat d’inventari

Para acabar amb la paritat d’inventari, els hotels necessiten superar uns obstacles que no sempre són tan evidents:

  • Tecnologia. Hi ha un clar dèficit funcional als channel managers que fa impossible l’òptima gestió de l’inventari. Has de triar un channel que et permeti segmentar el teu inventari i gestionar-lo de manera diferent a cada canal i en funció de regles de negoci. Has de desterrar l’habitual configuració de molts channel managers de “pool compartit two-way”, ja que beneficia els canals amb més antelació (touroperació, bancs de llits i OTA, per aquest ordre). Un exemple d’una acció a configurar en un channel seria aquesta: tancar Hotelbeds, pujar 8% a Expedia i 4% a Booking.com i afegir 3 nits d’estada mínima a una data concreta quan l’ocupació arribi al 60% i l’antelació sigui superior a 30 dies.
  • Coneixement sobre canals i les seves antelacions. És clau anticipar-te a aquells canals menys rendibles que venen amb gran antelació, ja que t’estan consumint habitacions que després trobaràs a faltar. Per això necessites recolzar-te en el teu PMS per entendre bé quins canals et venen quins mesos, amb quina antelació i quina rendibilitat et deixen. Sense aquesta informació no pots ni tan sols començar a prendre decisions.
  • Desterrar el famós “matalàs”. Si una data és calent, l’has omplert els últims 10 anys i fins i tot has afirmat que podries haver omplert dues vegades l’hotel, no tinguis por de seleccionar els canals amb els que vols omplir aquesta data des del primer dia -i fins i tot mai arribar a obrir els menys rendibles i opacs que no t’asseguren control del PVP, normalment els bancs de llits-. Si esperes a tenir el tradicional “matalàs” acabaràs trobant a faltar aquestes habitacions quan arribi el moment de major preu de venda.
  • Sortir de la zona de confort. Prendre decisions difícils implica determinació i entendre que la intermediació no t’ho posarà fàcil (pors, amenaces, tensar relacions). Trobar aquest nou equilibri que farà que la teva rendibilitat es dispari no serà senzill però és l’única opció que tens si vols recuperar el control de la teva distribució.
  • Incentius no alineats. Si qui ha de liderar aquest canvi de model de distribució per tal d’augmentar la rendibilitat (RevPar net) no té un incentiu clar i comú, no funcionarà. Dit d’una altra manera, si el teu director o revenue manager no guanya més amb tota aquesta feina que ha de dur a terme, acabarà no fent-ho i tornant a la zona de confort. Total, per a què treballar el doble si jo guanyo el mateix?
  • Trencar contractes. Molts contractes amb distribuïdors tenen clàusules de paritat de preus i inventari que, encara que estan prohibides a mig Europa, segueixen en vigor a Espanya (som els més ximples?). De la mateixa manera que la intermediació no respecta els contractes (per exemple els famosos, per hipòcrites, “preus vinculants” de l’afiliació i bancs de llits), et tocarà a tu saltar-te selectivament molts contractes per tal de reordenar novament la teva distribució.

Conclusió

Si competim amb la distribució on ells són molt superiors, estem abocats al fracàs. Les ingents quantitats de diners que els hotels dediquen a SEO, SEM (de marca o genèriques) o metacercadors només confirma que el focus segueix estant equivocat. Per ara pocs hotels han entès que la millor estratègia és la gestió de l’inventari -ja que és més efectiva i requereix menys inversió, tot i que també capacitat d’anàlisi, coneixement de com funciona la distribució i diplomàcia per retrobar l’equilibri en les relacions- o, com a alternativa, l’ajust de preu perquè cada canal assumeixi els seus diferents costos de distribució, encara que això és tema per un altre post.

David no va necessitar un exèrcit per tombar Goliat. Igual que ell tenia una fona, tu tens el teu preuat inventari. És una lluita desigual però està a la teva mà lluitar intel·ligentment.

Deixa un comentari a Juan Cancel resposta

18 persones han comentat això:

  1. Gran artículo, con un ejemplo muy ilustrativo para su buen entendimiento. Saludos.

  2. No suelo comentar las noticias, pero ésta me ha encantado.

    Muy bueno, y seguid así.

  3. Hola Pablo,

    Como siempre tengo que aplaudir tus comentarios por la claridad y a la vez lo que ello nos aporta a cada uno.

    Ahora bien, creo que el hotelero como bien dices se debe quitar el miedo al ejecutar acciones de esta índole.
    Antiguamente sucedía con los TTOO que nos llenaban los hoteles, a la hora de firmar contratos para la temporada siguiente, aunque fuese a precios ridículos, no le permitían aumento superiores al 1% e incluso a veces ni siquiera aumentar.
    Ahora con las Otas esta ocurriendo lo mismo y no debemos caer en el error que caímos en el pasado.

  4. Genial! Ahora bien, qué pasa si por controlar el inventario te quedan habitaciones vacías? Eso se lo explicáis vosotros al hotelero?
    Razonáis bien pero omitiendo verdades.

    • Hola Juan,

      La intermediación es clave para distribuir las habitaciones de eso no cabe ninguna duda. Pero en épocas de alta o muy alta demanda, los hoteles deben entender que si no juegan con el inventario están perdidos. Hay muy poco riesgo de no vender las habitaciones en ciertas fechas. Muchos hoteles llenan sus fechas calientes con 3-4 meses de antelación lo cual demuestra que están 1) vendiendo barato y 2) por canales equivocados. Tienen mucho margen a llenar el hotel con menor antelación y por canales con menor coste y a mayor precio. Riesgo de no llenar? cierto pero bajo y si ven que ésto ocurre siempre pueden abrir distribución. Lo que ocurre es que los hoteles no hacen nada de esto y es la intermediación la que acaba vendiendo las habitaciones.

  5. es un planreamiento con el que llevamos un tiempo abodando, pero sitando lis ejemplos con los receptivos, intermediarios…..
    donde nos pisiciona este control de inventario?

    • Hola Esther,

      Los bancos de camas, receptivos, mayoristas y minoristas y siempre desde mi punto de vista, quedarán relegados a un plano muy secundario y en muchos casos inexistentes. Cuando el hotel descubra que puede, de manera más transparente y controlada, controlar su distribución vía OTAs y su canal directo, se dará cuenta que sobran de su channel mix muchos bancos de camas y receptivos. Sólo quedarán vivos aquellos que realmente aporten valor y tengan su público de verdad definido en lugar de “pescar” en internet los mismos.

      • Esto es solo para el hotel de ciudad con 50 habitaciones. Prueba a hacer esto en un hotel de 300 habitaciones en un destino de playa

        • Hola Manel, en un hotel de 300 habitaciones en la playa funciona igual que en un hotel urbano de 50 habitaciones. La clave está en entender bien la demanda de tu hotel y por dónde vienen los clientes. Una vez lo entiendes da igual el tamaño y la tipología del hotel.

  6. Gran articulo! La orientación que nos prestas es de la mejor calidad. Labtería queda clara, pero a la hora de aplicarla nos surgen las dudas/miedos. Qué pasaría si ECI decide colocar los zapatos en una estantería fuera de los ojos de los compradores? Es comparable el gasto en pinlicidad de ECI frente a la prqueña zapatería? Y el número de clientes que alcanzan sus promociones o pasan por sus escaparates y ven el producto? Dudas, dudas… pero el que no apuesta no gana! ??

  7. Bravo. Las cosas claras y el chocolate espeso.
    Además no hay que hacerlo todo de golpe… basta con planificar estratégicamente qué valores añadidos implementar en el canal propio.

  8. En principio estoy muy de acuerdo contigo en el balanceo de canales de distribución. Sin embargo, falta una parte del cuento. Cuando el Corte Inglés, vende los zapatos de tu zapateria con éxito. El Corte Inglés le dice al zapatero, ya sé que ahora ganas un poco menos, pero podemos vender muchisimo más, sólo tienes que crear más zapatos y el zapatero, monta una nueva flamante fabrica de zapatos. A partir de entonces, el 90% de las ventas se producen en los centros comerciales. ¿Quién crees que marcará las reglas del juego? ¿El endeudado zapatero?
    ¿Alguien es capaz de jugarsela contra Booking? ¿Has oido hablar la “nevera”?

    • Hola Pablo, gracias por tu comentarios y planteamiento. Claro que he oído hablar de la nevera y de las mil tácticas y amenazas que las OTA usan para “amainar” las ansias de venta directa de los hoteles. Es un equilibrio no fácil pero posible. La fábula del zapatero que abre más fábricas y se endeuda es cierta (muchas cadenas están así) pero la realidad y tristeza es que muchos hoteles tienen sus hoteles totalmente amortizados y siguen acongojados por el “qué pasará” como si las OTA fuesen ir peinando hotelito a hotelito en busca de díscolos. Por mi experiencia se puede hacer mucho mucho antes de que te metan en la nevera. Además, si lo hacen será porque has conseguido mucho y ya no dependerás tanto como antes. En cualquier caso te compro que no es fácil pero es clave que los hoteles entiendan que son sus habitaciones y que o se salen del tiesto o estarán perdidos en pocos años.

  9. Hola a todos,

    Enhorabuena por el post. La verdad es que vuestra mensaje llega fácilmente, y esto siempre es de agradecer.
    Dicho esto, no obviemos que si mañana a mi jefe le digo que deje solo abierto cupo para la WEB aunque sea en Agosto…el lunes ya estoy en la cola del paro porque por esta jugada a lo mejor las OTAS ya no me posicionan tan bien y ya me dirás quien me vende en enero.

    Un saludo,

    • Hola Josep,

      Si cierras dispo en Booking.com en agosto con antelación suficiente y la vendes con mucho mejor margen tu jefe te hará un aumento en lugar de echarte a la calle. Sino lo hace es que no es muy listo. Otra cosa es que no las vendas (algo que no debería ocurrir si lo haces bien y sin riesgo, es decir, con la antelación e invirtiendo en metas para ganar visibilidad).

      Los hoteles vacacionales son los que más fácil lo tienen para desbookinizarse ya que concentran el 80% de sus ingresos en 3-4 meses.

      Lo de que Booking me vende en Enero es un poco cuento. En Enero no vende nadie e igual tienes que bajar más el precio para recuperar la visibilidad perdida (por haberles plantado cara). Pero recuerda que en enero la producción es un 10% la de verano. Donde te la juegas es en verano. En enero hay mil tácticas de vender aunque sea a menor precio. Lo importante es sacar rentabilidad de las fechas calientes donde el precio es muy alto.

  10. Un post muy ilustrativo, profesional y facil de entender.
    Realmente me ha gustado.

    Muchas gracias !!